鸿海入主夏普后，不同的企业文化冲突引发疑虑，而外界对夏普能否重建成功也都抱持观望。从夏普退休的液晶专家矢野耕三，特别提出他的观察与建议。
鸿海集团收购日本夏普公司后，企业文化磨合，以及未来如何加速转亏为盈，成为各界关注的焦点。曾经在夏普与鸿海都工作过的日本液晶专家矢野耕三强调，鸿海是夏普重建的最好选择，但夏普要重建成功，最关键的还是夏普人要找回挑战的精神。
在夏普工作 40 年退休的矢野耕三，1972 年进夏普，曾参与夏普计算机和电视等液晶技术的开发和量产，并担任液晶生产技术开发本部长。从夏普退休后，2013 年担任富士康日本技研社长，研发有机发光二极管（OLED）面板等，也被认为是夏普和鸿海之间的桥梁。
唤醒挑战精神 当务之急
鸿海收购夏普后，富士康日本技研解散，矢野耕三转任堺工厂顾问，日前刚退休。以下是这位日本液晶技术重量级人物对台日两大公司的观察，以及未来发展的建议。
问：什么时候认识郭台铭的？
答：1999 到 2003 年间，我从夏普被派到广达电脑的时候，在工作场合见过他几次。2013 年 1 月进鸿海前，接受郭台铭的面试。进鸿海以后我的目标很明确，就是要做 OLED。因为苹果会采用 OLED，而郭台铭明确地说，他无论如何都要拿下供应商的门票。
关于 OLED 面板，当时郭台铭也知道鸿海的技术根本还不到可以对苹果发言的水准。从样品的品质来看，他自己也承认落后三星电子和 LG 电子很多。即使如此，他订下明确的目标，就是当 OLED 成为显示器主角的时候，鸿海一定要占有一席之地。他一直认真思考，如何能够追上先行的三星、LG，这种明确的态度真的很棒。
问：为什么夏普陷入了经营危机？
答：夏普原本是有挑战新事物精神的企业，企业文化是准许年轻员工自由发言，也会采纳各种意见，我认为经营衰败的根本理由是挑战精神消失了。挑战精神消失的结果，导致决策速度缓慢，在关键的时间点无法迅速做决定，以至于在解决所有状况的决策都太晚。
例如，我在夏普从事的最后一个任务，是把液晶工厂移到中国。我们当时在评估要和当地哪一家企业合作，但是选择这个合作伙伴的速度不够迅速。最后夏普和南京熊猫合作，但是在这之前有好几个选项可供选择。在夏普不能迅速做出决定的情况下，中国方面也发生变化，于是这些选项都消失了。
问：夏普员工对于进入鸿海旗下有什么看法？
答：的确有员工因为对鸿海这家企业和夏普的前途有疑虑，因此辞职。郭台铭似乎想尽力留住他们，但我认为没必要去追走掉的人。
夏普是曾经濒临破产边缘的企业，因鸿海出手相助，避免了破产危机，但是如果不彻底改变工作方法，还是会出现同样的危机。辞职的人如果是因为不想改变一直以来的工作方法而离开，公司追上去挽留他们，好像是在告诉他们“不改变也没关系”。
夏普的确有很多优秀的人才，我也认为“人”才是夏普的企业价值，但未来公司重建的成败关键，也要看员工是否认知到“经营危机不只是经营者的问题，也是自己的问题。”
问：鸿海想留住员工吗？
答：今年春天相关讯息盛传时，郭台铭就指示我：“我希望你想想看，要如何留住夏普员工的心。”日本人似乎认为郭台铭是无情的人，裁员不手软，不过实情并非如此，尤其关于夏普，他比任何人都高估员工的价值。
年轻人加油 别只靠郭董
我曾是夏普的员工，所以之前在鸿海，我自认比任何人都了解夏普。我当时认为鸿海若要收购，适当的金额是 1,000 亿日圆左右，证券和产业分析师的评价更低，多半认为产业价值是零。但在这种情况下，只有郭台铭提出他认为适当的金额，大约 3,000 亿至 4,000 亿日圆。他应该是认为如果什么都不做就要请到夏普这些人才，需要花这么多钱。
对像我这种深爱夏普的人来说，这也是难以想像的金额，郭台铭和我及分析师，是用完全不同的次元在评估夏普这家企业的价值。当时我真的很高兴。
问：对夏普和鸿海未来发展的建议？
答：首先对夏普，我希望它找回挑战的精神。过去因为经营的因素，员工即使想振作也没用，但是接受鸿海购并后，状况已经改观，他们会得到挑战的机会。接下来不要再埋怨“经营者不好”、“公司不做决定”，我希望在夏普工作的每个人都发挥自己的意愿和实力。
至于鸿海，我希望它完成夏普的重建。从夏普经营不善之后，我一直相信由鸿海重建是最好的选择。在商业的世界，不可能凡事都一帆风顺，但我希望它尽力完成。还有一件事，就是和夏普一样，希望年轻人加油。现在鸿海的经营太倚赖郭台铭，这是鸿海最大的经营风险。郭台铭是极为罕见的经营者，不会再有人像他一样厉害，但因为这样就只听郭台铭的指示做事，这样不太好。
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