12 月中，台湾区宜家家居（IKEA）将在台北通化街夜市商圈推出百元商店，宣告求新求变。事实上，11 月间，这个全球家具零售龙头已大动作宣布：创业迄今最庞大转型计划，即将正式开始。
净利掉、点击却超高 家具龙头启动迟来的转型
“我们发现零售业版图正在改变，而且规模和速度都前所未见！”宜家母公司 Ingka 集团首席执行官柏登（Jesper Brodin）在公开声明中坦言，这促使他们必须大幅重整组织，才能呼应消费行为的剧烈变化。
首先，宜家将在 2020 年前裁撤全球 5% 的员工，人数约 7,500 人，多为行政、公关、人力资源等后勤支援职务。
紧接着，将在全球主要大都市新增 30 家小型门市，加速投资物流配送与数位业务，并新聘 11,500 名电商相关人才。换句话说，这些小门市除了服务消费者，更大的战略意义是成为就近发货点，《快公司》杂志更直接比喻：“宜家描绘的未来，看起来更像亚马逊的物流中心。”
众所周知，宜家最擅长的，就是透过一个个气氛温馨的现场体验空间，让你尽情试坐沙发、试躺床铺，进而产生购买冲动。但也因此，先前转型电商的态度并不鲜明。
是什么让“体验之王”终于决心动起来？答案是危机。
2017 年，宜家营收持续上升，净利却由 42 亿欧元骤降至 24 亿欧元，跌幅高达 41%，主因为子公司、产品与供应链表现不如预期。今年表现也不理想，截至 8 月底，因原物料上涨，净利已较去年同期下滑 14.7%。
一片低潮中，财报特别指出一项重点：在没有被视为首要任务的情况下，宜家官网在 2017 年的总点击数高达 21 亿次，线上型录与店铺 App 的下载量也超过 1 亿 3,700 万次。再加上历史悠久的零售卖场西尔斯（Sears）等同业，都因不敌电商巨浪而相继声请破产，旧模式遭逢挑战，新机会浮出台面，改变，显然已迫在眉梢。
挑战：电商拉高成本 与过去成功逻辑完全颠倒
然而，身为一间 10 年来营收从未衰退、堪称模范生的企业，对电商的反应，为何这么慢？
原来，电商营运逻辑，将完全抵触宜家一路走来的成功商业模式。
平价是宜家不能被取代的核心竞争力，包括简约设计、采购原物料、扁平化仓储包装、鼓励消费者直接带回家等环节，都围绕着这个主轴。
《富比士》杂志和顾问机构 TradeGecko 都曾指出，由于家具庞大沉重，运送物流支出将占整体成本约一成到两成，宜家发明了一种称为“每次触摸成本”（cost-per-touch）的特殊战术，原理是“触摸过产品的手越多，与之相关的成本越高”。
以一般订购家具的流程为例，从顾客下单、制造商发货、货车载至仓库、仓库再出货至客户家中，环节越多，成本越贵。过去，宜家正是将此逻辑完全倒过来，从仓库拣货、运送到组装，都由“顾客的手”全自助完成，一来公司省去人力与管理成本，二来可乘势压低售价。然而一旦转型电商，它长久建立的优势，将瞬间消失。
“大家都知道，实体店未来的机会绝对在服务。但转到电商卖家具，究竟要服务多深？那是以前很难想像的，”特力屋总经理张柏青坦言。以家具物流来说，门槛其一是体积和重量，本身就需要更大的货仓和货车；其二是到府后的组装问题，特力屋为此签约了 1,600 多名受过训练的师傅，散布在全台各县市。最后，若真的力求服务完美，还需考量到“逆物流”问题，也就是能否一并处理掉废弃旧家具。
反弹：员工信心大降 高层喊话：为了不被淘汰
电商比重提高后，宜家若想维持不变的客户体验品质，不仅得解决上述难题，势必还将遭逢价格飙升的挑战。以台湾目前的收费状况来看，假设客户在台北市，运费约为商品金额的 10%，若须组装则再加 6.5%。那又得回归最初的问题──这样的价位，仍符合消费者眼中平价的宜家吗？
转型计划才刚起步，宜家内部已掀起第一波反弹声浪。在雇主评论网站 Glassdoor，员工给予首席执行官柏登的评分，由年初高于网站总平均的 69%，降至 50% 以下，对公司未来业务的信心指数，也由 66% 大幅降至 33%。
对此，台湾宜家强调，由于台湾宜家属于香港牛奶集团（Dairy Farm）而非 Ingka 集团，因此不受裁员策略影响。
然而，宜家过去一直是“最佳企业雇主”排行榜常胜军，经营层想必早有觉悟，这次的大破大立得付出代价。全球零售总监安柯（Tolga Oncu）的回答坦然：“事实上，我们从未进行过如此大规模的改造……这样的决策，正是为了保障宜家不被未来淘汰！”
（作者：蔡茹涵；本文由《商业周刊》授权转载；首图来源：Flickr/Michell Zappa CC BY 2.0）
