产品资讯提前泄露，导致公司在被动情况下紧急启动产品释出，Kindle 前高阶经理巴希尔讲述了发生在 6 年前的第三代 Kindle 上线时的惊险故事。看起来这只是一场公关危机，但却能让我们一窥亚马逊“作战室”的秘密。特别对新创企业而言，是关于如何应对突发状况很好的一堂课。
尤其披露了亚马逊是如何组建 Task force（特种作战小队）。正确选取参与者：只选决策者和按开关的人；谁不在场同样重要：无法有旁观者，无法有公司高层。制定严密的作战计划，将工作分解为一系列的“开关”动作，以及构建“不认同但执行”的企业文化。
针对突发情况和特别工作组建 Task force 恐怕将成未来商业竞争的常态，尤其在当下被形容为 VUCA（动荡、无常、复杂、模糊）的世界。每家企业都应该考虑设定“作战室”，不知道怎么做？请向亚马逊学习。
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在 2011 年 4 月 11 日上午稍晚，第三代 Kindle 在预定释出时间的几小时前，就被泄露出去。片刻之后，在西雅图的一个会议室里，有 20 个人马上开始工作。37 分钟后，这款产品便正式发表并开放购买，而杰夫‧贝佐斯也做好准备要在媒体专访里为自家产品宣传了。
在不到 1 个小时的时间里，Kindle 团队是如何成功处理这场产品泄漏危机的？
虽然 Kindle 团队在之前就已做好应对各种非常规状况的准备，但是，当你意识到大家都在热烈讨论你家产品，而你连一个“立即购买”按键都还没做出来时，那完全是另一回事了。
当天发表的总负责人是曾任 Kindle 进阶经理、现任 Twitter 专案工程与管理部主管的易卜拉欣‧巴希尔，他回顾 6 年前那一天发生在 37 分钟内的故事，并分享从中得到的经验，相信这些经验将辅助说明创业公司在产品发表日应对的任何考验或麻烦。
经验一：计划每一个细节
专案的最后几周，专案团队会在“作战室”里闭关为新产品发表准备。当天，负责监测社群媒体的讯息组成员注意到突然开始大量出现爆料资讯，随后确认，这次泄露是来真的。
如果你是一家新创公司，可能会觉得一段时间后大家才会真的为了你的新产品找上门来。但是产品发表的运作机制是相通的，包括排定事情的优先次序、周密的策划、安排能言善道的代表团。“作战室”心态不只是一种思维方式，更是一块创业公司必须锻练的肌肉──并且不只是为了产品释出。
在亚马逊园区的 Kindle 大楼里，很早之前就设立了一间“作战室”，并考虑到每一项细节以减少阻力。“我们选了 1 楼最近的一间房间。因为是 1 楼，不会出现电梯故障这样的事件。我听说曾经有人因为电梯故障而被耽误的。”巴希尔说。
经验二：谨慎而明智地选择参与者
在场人员是经过周密思考后的选择。“屋里只有两类人，”巴希尔说，“就是决策者和按开关的人。”
怎么选呢？巴希尔把这个决策交给与发表会相关的每个部门。“告诉他们，我们要设立一个‘作战室’，这是要面对的抉择和问题，请选一个人来参加。每个部门只选一个人是关键；在发表过程中我们没有时间来冒争议的风险，每个部门只要一种声音。”
有的高层喜欢亲临现场，有的更倾向让有技术专长的人上场。从某种程度上来讲，只有倒数计时开始时，你才会知道怎么选。
不让谁在场同样重要。任何多余的意见都会增加不必要的分心和分歧，这间屋里无法有旁观者或粉丝，更重要的是无法有公司高层。“他的出现除了给团队增加压力，没有任何正面作用，尤其在这种分秒必争的情况下，所以最好他不在现场，事后再向他禀报。”
还有哪些人通常不需要出现在作战室里？产品经理。热情洋溢地介绍这款产品具备什么特点，或目标市场是什么人群？这些都是早就定下来的事。
经验三：让大家能逐字逐句听清你在说什么
在作战室里，小到可能会用到的工具都要考虑。现在，巴希尔戴着头戴式麦克风。“我们练习的时候，每个人都说‘你说话声音不够大’，这就是为什么练习必不可少的原因。你大概能想像得到届时现场必定一片混乱嘈杂，如果发表会开始时才发现大家听不清我在说什么，就无法完成。”
戴上麦克风后，巴希尔架起一块白板，上面列出团队需要记住的每个关键事件，这让巴希尔的声音只用在最重要的沟通上。
“我们设立了一个分流角落，用来挂海报板和笔来记录进展。房间中央有一面大屏幕，上面投射主要表格，表格里是每项需完成的工作，同时将关键点都标亮。所以房里的每个人都可以很快知道我们是否向目标前进。”
巴希尔说：“你一定不希望有人走过来跟你说：‘某某人想知道现在进展如何。’”
经验四：为作战室每个人都设定清晰角色
在发表过程中最重要的资源就是：人。
目标是将最具资格的人集合到作战室里，不用考虑太多这个人原来的职位等。
经验五：划分出有清晰进退标准的阶段
这是一次没有回头路可走的发表，并且很有可能会遇到某些情况，需要还原某些事情，甚至取消整个发表。不管遇到什么特殊情况，一次有序的发表要求你必须谨慎地、按部就班地走好每一步。
出现资讯泄露的情况下，一定要有自己的节奏。不要边走边跳，即使知道你要改变方向，前往新的目标。
经验六：将发表转换成一系列“开关”动作
和大部分科技公司一样，亚马逊也会事先在缓冲区建好几个页面或功能，将它们隐藏起来直到合适的时机才放出来。从最简单的层面来讲，接下来只是将这些开关按既定顺序扳到“开”的状态而已。
当然，不是所有公司都具备像亚马逊这样级别的基础架构。但即使是最缺钱的新创公司也应该可以支付得起这笔钱来设置某个版本的开关。
然而，并不是所有东西都藏在开关背后。因为虽然这是个效率为王的时代，还是有一样东西比效率重要。那就是──
经验七：找到你的区别性特征
区别性特征就是主要卖点所在。
“如果你是创业公司，价格可能并不是你的卖点，那是什么呢？是产品发表时大家眼前一亮的时刻？还是它某些让人惊叹的功能？你的产品卖点就是你需要保护好直到发表时才放出来的东西。”
经验八：做好二级工作相关者的协助准备
当发表团队正在执行一系列他们在梦中都能背出来的工作时，一个更大的团队也应该处于待命状态，他们只需要大概知道有可能随时会被要求参与。
把极机密的发表资讯限制在一个极小的“必须知情的团体”内部，你还要同时知会相关的二级团队：某些事情马上要发生了，且会来得很快。“需要知道谁可以随时待命以及找到他们的最快方式。”巴希尔说。
经验九：构建“不认同但执行”的企业文化
这是亚马逊的核心领导者原则，也可以适用于所有公司的理念。每个人都可以表达自己的观点，但一旦决定了，其他人就必须执行他们的决定。
“不认同但执行”原则同时也是一种提醒：它与你团队的关切、尊严无关，只与哪个对用户更好有关。
经验十：尽可能预先决定
有些事情需要当下才能决定，不是没有提前规划或没预料到，就是执行有偏差。否则，就应该在不紧急时提前做好决定。
经验十一：不要推卸责任
突发状况发生时，互相指摘是没用的，但从各种问题中学到的经验是无价的。巴希尔说：“我们做了张表，上面列举了我们可以学习的对象──这是一张‘这事情如何发生的？’清单。”
经验十二：记录学习成果
时间紧急情况下，需要搁置无关紧要的事。而记录这些事项，则需要专门分配给某个人，用于事后回顾。
把学习放在首位是减少互相指摘的方法之一，透过沟通来确立每个人的责任范围。在新品发表前，连续两周，巴希尔每天晚上都会寄信给整个专案团队，详细说明谁需要在作战室参与产品发表、报告应该怎么写等，每个人的角色和责任。
总结
最后，特别版 Kindle 以优惠价格贩售，远超人们的预期，比原计划的 45 分提早到 37 分后，就正式上线。
不过巴希尔说，上述只是产品发表第一天结束时应该完成的工作。直到发表过程中出现的所有问题都解决，事情才算真正结束。“消费者拿到新品，产品发表团队才能宣布胜利。接下来？还有下一个产品工作在等着我们。” 巴希尔说。
（本文由 36Kr 授权转载，首图来源：Flickr/Steve Jurvetson CC BY 2.0）
