夏普连续亏损，一度面临下市危机。为何戴正吴就任后，敢喊出接手半年就转亏为盈的目标？他有步骤的定目标、组班子、聚人心、降成本，让夏普快速脱离亏损泥沼。
日本百年大厂夏普，过去 5 年有 4 年严重亏损，2016 年 6 月，还因为负债大过资产，一度被东京证交所警告，“不改善财务状况，将不排除下市。”
戴正吴，8 月接下夏普社长大位后，却定下目标，“在 2016 年下半年要转亏为盈”，意思是，要让公司在新团队接手后 2 百天内摆脱亏损。
大胆的赌注 接手 200 天内要摆脱亏损
这是一个非常大胆的目标，因为夏普光 2016 年第一季，就亏掉了 274 亿日圆（约新台币 73 亿元），这 1 季，平均一天开门就亏掉台币 7 千万元以上，2016 年 3 月净资产是负 312 亿日圆。夏普像是一个久病多年的病人，戴正吴要如何快速重启夏普的获利引擎?
戴正吴 8 月上任后，到 2016 年底，对日本夏普 4 万名员工共发出 5 封公开信，每一封都清楚表述他对如何领导夏普的看法，这 5 封信，正是说明戴正吴改造公司思路的第一手文件。本刊取得戴正吴这 5 封信的内容，比对夏普释出的公开资讯，剖析戴正吴如何有策略地改造夏普。
戴正吴接任前，夏普改革成效不彰，2016 年度，夏普营收下滑 11%，但销售成本占整体营收比率，却不减反增，从 86.1% 反弹至 90.5%，他接任前一年度，夏普一口气打掉了 1,540 亿日圆（约新台币 410 亿元）的库存。
研调机构 HIS 显示器研究总经理谢勤益观察，夏普失败的关键在于“产品变化速度太慢，难以与日本及韩国品牌竞争。”
第一招：调整组织 用诚意与创意激励员工士气
戴正吴上任的第一天开始，第一个重点放在组织调整、设定目标上，他宣布两项重大政策，第一，买回优先股股权，做为员工激励计划的手段，第二，强调“回到初衷”（Be Original）的概念，要用“诚意与创意”做为要求员工的新准则。
他上任不到 2 星期，就调整多达 17 位高阶主管的职掌，其中 4 位，还是董事会层级的高阶主管。
他让董事会成员高山俊明主管最重要的面板部门，还让他一度兼任夏普和准时达公司合资的物流公司首席执行官，让夏普的面板制造和鸿海投资的物流公司整合，他也重用原本负责对外谈判的前会长藤本俊彦，让他负责全球业务，冲刺全球销售。相机模组等新业务，都换上新主管。他在信中表示，计划靠智慧家庭、智慧办公室等新业务，让夏普重启成长动能。
“早日转亏为盈，至关重要”，他在信中明白写道，“这下半期的经营结果是真正与鸿海合作的成果，也左右了往后夏普的重建。”
但是，日本企业各部门习惯各自为政，A 部门看到的商机，如果 B 部门有能力接单，A 部门未必会主动与 B 部门合作抢下客户。即使每位战将再强，如果不能互相合作，如何走出困局？
第二招：找回创业精神 要求跨部门合作，全力抢单
戴正吴第二招，就是要用找回创业精神做主轴，改变夏普内部的公司文化。从买回夏普发迹地田边大楼，到鸿海董事长郭台铭带着各部门主管向夏普创办人早川德次的铜像献花。种种动作，都是为了告诉所有人，“夏普要回到过去的光荣，重拾创业精神”，要各部门放弃成见，互相合作。
戴正吴自己亲身示范，全公司如何合作抢单，9 月 21 日，他和中国手机客户开会，原本客户是来找他抱怨手机面板的问题，他却要求镜头模组业务负责人也要参加，会开到一半，面板问题很快得到解决，“会议却变成镜头模组的业务会议”，戴正吴不只帮面板部门保住订单，还教两个部门如何合作，找出客户需求。
但合作不代表责任变轻，戴正吴同时在内部推动“分社化”，把公司内有竞争力的单位独立出去，像夏普的智慧财产部门就独立成 ScienBizip Japan 公司，能独立向外争取新业务。
戴正吴力推“一个夏普”（One Sharp）的概念，让夏普从一艘缓慢的航空母舰，变成数十艘灵活的神盾舰，合在一起是舰队，单独放出去能打仗。
但，夏普有 4 万多名员工，光有想法不够，如何确定每一个员工都接收正确的讯息，愿意改变？
刚开始，外界对夏普疑虑多过信任，戴正吴刚接任时，日本媒体曾大篇幅报导“夏普将卖掉企业部门”，还多次猜测夏普何时会大幅裁员。戴正吴随即在 3 天内召开记者会，除了否认传言，戴正吴还把这场记者会，变成宣传夏普物联网产品的发表会，趁机沟通夏普未来成长机会。
内部也有不同意见，戴正吴就曾在信中透露，他曾接到企业事业部门主管签呈，反映合作伙伴拒绝降价，并认为降低成本是“绝不可能”，“这份公文，我不批”，戴正吴在信中写道，他认为，夏普过去签下太多不合理的合约，导致成本过高。在他推动之下，其他部门开始和供应商进行密集谈判，夏普的采购成本因此下降 11%。
他从 9 月开始，亲自拜访夏普旗下所有据点，跟所有经理人坐下来面谈，回答对方提出的任何问题，一个一个确定他提出的概念，所有人都能接受。11 月 12 日，他亲自召开结构改革会议，全夏普 750 位经理，在全球同步参加视讯会议，检讨过去 3 个月的改革成果。这些做法，都在凝聚内部共识。
第三招：动之以情 向创办人女儿请益
他的第三招是，动之以情，12 月 13 日，他请夏普创办人早川德次的女儿吃晚餐，请教夏普的经营心法，为了呼应戴正吴提出的概念，对方送他早川德次写下的“以和为贵”，希望他能建立一个互相合作的夏普。离开餐厅的路上，一轮满月挂在天边，“夏普就像月亮，也会逐渐由亏转盈吧！”戴正吴在信中感性写道；甚至还亲自拜访夏普退休员工，寻求支持。
同时，鸿海董事长郭台铭马不停蹄地在中国、欧洲、美国出差，除了调整夏普在海外的经销体系，也积极布局夏普的海外事业，现在，夏普中国分公司，就设在深圳龙华厂附近，郭台铭经常跑到夏普中国分公司讨论成本、品牌经营策略，想各种办法扩大夏普电视的销售量；夏普在中国祭出买 70 吋送 60 吋的活动，甚至连亚太电信都被动员，只要绑约，夏普电视甚至“零元”出售，包括鸿海供应商、股东，都被动员来买电视。
这是戴正吴不能输的一役，因为鸿海虽然投注资金，让夏普资产大于负债，但如果夏普无法转亏为盈，就难以避免再次碰上负债大于资产的困局，将再次遇上可能下市的问题。
但是，如果夏普能在短期内止血成功，“郭台铭就会变成日本新的经营之神”，一位产业人士分析，夏普也有机会重返东证一部，并有机会与更多日本企业合作，鸿海对夏普的投资将得到高额回报。
“郭董救夏普不只是为了多卖几块面板”，他观察，挽救夏普是郭台铭的大战略，因为，郭台铭将面板视为战略资源，夏普转亏为盈后，鸿海不只拥有更多的面板资源，为发展车载平台、手机、电视做准备，同时，还拥有夏普品牌的控制权。鸿海过去发展通路，苦无独门商品，只要活化夏普的产品，鸿海也有机会扩展通路影响力。
集邦科技资深研究协理邱宇彬则认为，鸿海和夏普携手，对鸿海在电视事业的合作大有帮助。他分析，“鸿海要电视的制造规模 ”，结合夏普扩大后，鸿海在电视组装产量排名上能挑战中国对手，他估计，鸿海今年的规模约在 800 万到 900 万台间，但中国品牌 TCL，规模已达 2 千万台。
“大尺寸电视商机的爆发，已经在发酵了”，他观察，全世界的电视尺寸正逐步放大，“今年电视平均尺寸增加 2.2 吋”，全世界的电视平均大小每增加 1 吋，“就可以消耗掉 1 条 8.5 代厂 90K 的产能”。
谢勤益也估计，夏普 1 年要生产 1 千万台，才能达到经济规模。鸿海目前在电视整机市场排名第 8，他认为，鸿海的目的是再次透过垂直整合，扩大在电视市场的影响力。
戴正吴的夏普百日改革，将决定郭台铭的面板大计是否能如愿完成。这一次，日本媒体的态度已由质疑转为观望，《日本经济新闻》报导，夏普 9 到 12 月，有机会单季出现盈余。从 2016 年 8 月以来，夏普股价已大涨 2.5 倍。
2 月 3 日，夏普将交出 9 月到 12 月的营运成绩单，这将是戴正吴上任 140 天的第一份完整季度成绩单，所有人都在看，他的改革能否成功。
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