有一家公司，成为 Prime 会员的美国家庭比上教堂的人还多。猜猜是谁？你可能马上脱口而出：亚马逊（Amazon）。
根据 2018 年乔治城大学（Georgetown University）统计，亚马逊不仅会员数众多，也是美国人最信任的前 3 名企业。
麦斯伯格思公关公司（Max Borges Agency）针对千禧世代与 Z 世代消费者，发现高达 77% 的人宁愿一年都不喝酒，也要使用亚马逊，难怪每年都能吸走美国家庭 2.1% 所得。
亚马逊如此深入每个家庭，《财星》（Fortune）杂志特约编辑布莱恩‧杜曼（Brian Dumaine）认为，亚马逊以客为尊的理念，还有优秀的线上购物体验，都是改写零售市场版图的关键。
从公司管理、工作方法到贝佐斯的个人魅力，众多商管书从各种角度拆解亚马逊为何成功，杜曼在《贝佐斯经济学》一书指出的答案相对简单：AI 飞轮。
飞轮是当代企管大师吉姆‧柯林斯（Jim Collins）的著作《A 到 A+》的观念，公司借由启动飞轮般的变革，加速发展，而亚马逊从会员身上搜集的数据，就是这个巨大轮子的材料。其中一个重要飞轮，是智慧音箱 Echo 和语音助理 Alexa，和使用者“说话”的过程，语音助理的系统也会不断进步。
累积愈多资料，这台智慧音箱回话会愈聪明，使用者也就愈习惯对它下指令。
现在智慧助理最常做的事是播音乐、开启家电，但随着使用者依赖性提高，如果串接电商平台的购物纪录，哪天它就会比使用者更了解人类需要什么。而亚马逊还有更多类似机制的服务，目的同样是深入了解会员，让人更无痛消费。
然而，《贝佐斯经济学》真正要探究的问题是，其他零售业者有机会对抗甚至超越亚马逊吗？要回答这个问题，必须先找出亚马逊不擅长的事。
在什么都卖的电商平台，杜曼指出几个可能的进攻点：
一是消费者难以得到客制化体验或服务；二是亚马逊极强调“低价”，导致消费者要购买高价或奢侈品时，比较容易转往其他通路。
一对一服务与专家建议，让消费者回流实体店
2018 年底，GAP、Versace 等品牌相继离开纽约第五大道之际，运动品牌 Nike 却开了旗舰店“创新之家 000”（House of Innovation 000）。
这间分店设有“Nike 专家营”（Nike Expert Studio），店员提供一对一服务，包含制定马拉松训练计划、打造个人运动造型。消费者也能设计客制化鞋款，颜色、材质，连 Nike 的品牌 logo 勾勾，都能改为特别造型。
Nike 主打的客制化体验，成功刺激消费者回流到品牌自有的销售场域。结合线上、线下体验策略，Nike 这 5 年营收持续成长，且每年成长率皆有 5% 以上，股价也反映成绩，从 40~50 美元，翻了近 1 倍到 90~100 美元。
体验不只有形试用、试穿，还有专家建议与服务。消费电子零售商百思买（Best Buy）2000 年初期碰上电脑、小型家电等大量登上亚马逊等电商平台，因为考量价格、送货速度，顾客常在实体通路浏览，回到网络购买，百思买营收和获利皆大幅衰退。
2012 年休伯特‧乔利（Hubert Joly）接手首席执行官后，除了自建电商，压低价格、免除运费，跟电商站在同一条起跑线上，更关键的策略是大幅改造店内陈列商品，转往安控、家庭剧院等，需仰赖专业人员建议与安装的产品，并成立到府服务团队，突显能提供更多附加知识与服务的特点。财报数字是最好证明，至 2019 年百思买同店销售已连续成长超过 8 季。
别人便宜我偏贵，不打价格战更能差异化
此外，综合型电商平台给消费者的印象，通常就是价格比实体通路便宜，因此不好找到高价或独家商品，就是其他业者能切出削价竞争的途径。
美国高阶家具商威廉思索诺玛（Williams-Sonoma）同样积极布局电商领域，也有超过 700 万名会员，目前营收超过 50% 来自线上，近 10 年来，年复合营收成长率都高于 5%。
没有被亚马逊抢走生意的关键，就是锁定价格区间高且独家贩售的商品。像是在亚马逊搜寻锅具（pots and pans），会出现 51 美元（约新台币 1,530 元）、共 15 件自有品牌产品，而威廉思索诺玛网站类似件数的商品，至少也要 300~400 美元（约新台币 9,000~12,000 元）。
Nike、百思买及威廉思索诺玛的策略，都可成为其他业者的明灯，只要仔细思考，能做到哪些亚马逊尚未攻下的领域与服务，必能找到突围机会。
（本文由 经理人月刊 授权转载；首图来源：Flickr/manuel | MC CC BY 2.0）
