摊开 2018 上半年上市柜电商的成绩单。台湾 B2C 五大电商之一，创业家兄弟营收较去年同期成长 42.3%、税后净利成长 176% 创新高。净利率由去年 0.4% 成长为 1.3%；成为唯一营收、税后净利与净利率都成长的电商。
严格说起来，创业家兄弟上半年绩效，一半是赌对了市场变化方向，另一半，则要归功资源配置精准的执行力。
“虾皮购物的出现，是台湾电子商务市场的转捩点。”创业家兄弟董事长暨首席执行官郭书齐表示。
去年，来自新加坡的电子商务平台虾皮购物挟著国际市场资金优势，大打补贴价格战，积极切入行动购物市场。台湾本土电商指标网家集团（PChome）为保江山跟进补贴，2017 年税后净利大幅下降，年减幅达 95%。而即使今年战火稍歇，网家今年上半年净利率由 2.83% 降为 -8.84%，税后亏损达 7 亿 9,500 万元。
另一家电商龙头富邦媒体科技（momo），尽管今年上半年税后净利 7 亿 2,600 万元，较去年同期成长 10%，但净利率 3.64%，较去年 4.46% 下滑。如果扣除高达 1 亿 6 千万元的税务优惠，获利成长瓶颈也已经浮现。而两家电商的获利动能下滑，与大幅增加行销投入，但回报却不如预期直接相关。
资源比不过龙头 拼价格，经营效率决胜
在虾皮进入台湾之前，线上电子商务平台的商业模式，跟线下实体零售通路没有太大差异。平台业者向供应商下单，直接加上 15%~20% 利润，当作给消费者的终端售价。线上百货零售也好，中小型电商也好，也都有生存空间。
但在虾皮购物掀起电商价格大战后，消费者价格敏感提高，造成实体通路溢价空间下降，市占率被电商抢夺更明显，台湾零售市场进入了《十倍速时代》作者安迪‧葛洛夫（Andy Grove）描述的策略转折点（strategic inflection Points）。
为了提供足够让消费者心动的价格，电商平台经营效率变成为了决胜关键。
如果将时间回推到 2012 年，也就是创业家兄弟设立的第一年。
当时对于电子商务未来市场趋势的看法，分歧为“物流优先 vs. 价格优先”两大方向。主张物流优先的业者，看到消费者对于货物递送时间延迟不满，为提高下单率，投入大笔资金自建仓储，改善物流，像是 PChome 在 2007 年推出 24 小时送货到家，奠定了市场优势地位；另一边，像创业家兄弟这样的后进者，当时郭书齐的判断是，要做物流，必须投入大笔资金，这对新创业者来说，并不是聪明选择。
“创业第一天，我们就决定价格取胜。”郭书齐表示，价格取胜是他与其他三位共同创办人郭家齐、廖家欣、吴佩雯共同的策略决定。
两大理由：第一、“人家做十年了，我打不赢”，做物流自建仓储，经营模式会往重资产移动，没有资本优势打不了；第二、2012 年，电商物流与金流环境改变，行动购物趋势浮现。郭书齐创业团队认为，价格才是未来驱动消费的关键。
他们决定将创业初期有限的资源，往“让消费者得到更便宜的商品”集中。
然而，即使是创业 6 年后的今天，创业家兄弟销售品项仅约 7 千项，与大型平台动辄百万品项无法相较。照理说，面对供应商的议价能力应该较弱。但创业家兄弟单一品项终端售价却能做到只有对手的 8 折到 9 折。怎么办到的？
关键就在于数据力。“我们每 100 笔订单，其中有 80 笔是第二次回购”，郭书齐表示。而一般电商回购率如果到达二成到三成，就算不错了。
回购率要高，首先必须做到让平台有限的流量，有效导回有限的品项，单一品项销售量，才有机会超过对手。
检视创业家兄弟推销费用率，除了 2013 年占营收 34%，其余仅 11% 至 14%，与其他业者相比并不算高。
重复庶务交给机器 能创造价值的工作才交给人
“但靠着数据分析，我们除了不知道消费者的脸孔长什么样，其他都可以知道，而且了解得更深。”郭书齐自豪表示。
“重复、又不能创造价值的工作就交给机器；只有能创造价值的才交给人。”郭书齐说。例如，商品排序，人不可能做得比机器好，所以早年在许多电商仍靠人工时，他们就决定要靠数据决策，发展客制化广告与个人化页面商品排序；今年 3 月正式成立资料分析团队，运用人工智能，即使消费者不登记会员、不透露身份，自动化的数据可以依据关连性规则演算，判断出利用不同载具的消费者是不是同一个人，视其偏好什么，给出的广告与推荐更为精准，这半年，点击率成长 1 倍，转换率提高两成。
但另一方面，在许多电商将客户交由机器自动应答时，创业家兄弟仍然坚持保有客服团队。“因为这是直接触碰消费者情感的关键环节，机器表现不会比人好” ，郭书齐表示。
接受失败，错就改 网站绩效不如预期，马上砍
现在的成绩，并不表示创业家兄弟成立迄今一帆风顺。
“失败是家常便饭，从创业到今天，我们成立超过 20 个品牌网站，活下来的只有 4 个。”郭书齐说，接受失败、错了就改，是创业家兄弟的企业文化。6 年之间，最后活下来的，只有 B2C 垂直电商品牌生活市集、好吃市集、3C 市集及子公司 B2B2C 松果购物。
而砍掉的品牌网站，有的是因为点击率不如预期，在发现赚不回行销广告投入，正视事实壮士断腕；也有像是宠物用品网站，数据显示消费者重视品牌价值远胜于价格，与既有事业经营逻辑不同，最后也被砍掉。
创业家兄弟习惯打速度战，一个品牌网站，3 周内就能从无到有，但若数据显示绩效不如原来预期，马上可以下架。
在台湾的竞争环境下观察创业家兄弟，身为市场后进者，经济规模又不具优势，因此资源投入更为策略聚焦，讲求获利与成长的平衡。
创业家兄弟的股东之一，之初创投（AppWorks）创始合伙人林之晨观察到创业家兄弟特别之处，“一般台湾平台型电商新创公司，成长再快，跨越 10 亿元营收门槛要 3~4 年，而且往往要 6~8 年的亏损、烧钱，才能开始获利；然而创业家兄弟 2012 年 5 月创立，2014 年营业额就突破 14 亿元，且开始赚钱了。”
资诚会计师事务所所长周建宏剖析，台湾投资人十分重视数位新创的策略方向最终是否落实，“你有一套打仗的理论，如果你的策略很清楚，投资人也埋单，那就这样够啦，因为成功概率就在于创办人主张的理论最后是否能落实。”
“我每天还是非常非常担心，我们的隔天、我们的未来。”郭书齐表示，“数位竞争，就像是打野战，作战目标方向不变，但打法要很有弹性。”
但是如果与第一次创业，打造“地图日记”的经验相比；郭书齐表示，整个团队都比第一次创业更清楚自己在做些什么、为什么这么做。
有机会进入创业家兄弟在台北市南港科学园区办公室的访客，映入眼中的，首先是门口右侧一个屏幕，依据下单的地理位置不断跳出最新订单资讯，累积销售金额则在屏幕下方每分每秒更新滚动，人们很容易就能感受到这家中小型电商的战斗文化。
即使是在红海竞争的商场，即使是看似筹码不多的市场后进者，要打胜仗，永远不会只有一种战法。
（作者：李郁怡；本文由《商业周刊》授权转载）
