3 月 19 日，位于新北市五股的口罩机国家队厂房，330 坪的空间，设备、人员，逐渐撤出，恢复成 40 天前的原状。
被称为“口罩国家队”的 34 家机床业者，从 2 月 10 日到 3 月 20 日，40 天内，制造出 92 台口罩机，让台湾能日产一千万片口罩，甚至可跟他国交换外交物资。
负责第一线调兵遣将的现场总指挥，这天，终于能从一天睡 3、4 个小时，到能睡 6 小时。
他是业界公认最辛苦、天天守在现场的台湾泷泽总经理戴云锦（见首图中）。
“（我）能坐在这里讲话，命是捡回来的”，他说。
17 年前的 SARS 期间，他发高烧 3 天，后来因败血症被判定是疑似重症患者，住进负压病房被隔离 9 天。不只他被隔离，父母、妻小也是，也遇上里长拿着扩音器对着他家，向里民广播说：“就是这一户 SARS，大家不要靠近，”以及天天有人上门透过监视器确认家人行踪。
他信仰现场主义 决议当天就挑人进驻工厂
历经从医院到家里一路辛苦又难堪的过程，尽管后来被诊断并非 SARS，但他与家人的经历，让他不愿意看到任何台湾人再遇到类似状况。
因此，当他得知-号召机床业者，火速制造口罩生产机，第一时间他就响应，“这是上帝给我的任务”，他说。
他并非产业龙头的大老板，也非公会理事长，只是位中等规模企业的专业经理人。台湾泷泽是日本泷泽的台日合资公司，专做整机，从国防战车到一般电动车的加工机都能做，客户遍布五大洲。它 2019 年营收近 27 亿元，在十多家上市柜机床类股中，只算中段班，凭什么喊得动这支国家队，让业界大老都服气？
除了“不想让其他人，经历我与家人一样的苦”的强烈动力，他的能力，来自现场主义。
出身桃园中坜穷农之子的戴云锦，从小就有比别人丰富的现场危机处理训练。他的幺弟、结构技师戴云发印象深刻的是，戴云锦小学六年级时，父亲就买耕耘机让他们兄弟去“卯田”（代工耕田）赚钱，“我们什么工都做过，要学着自己动头脑去解决问题”。
这位穷农二代，从高中就进入台湾泷泽当工读生，9 年前升任总经理。在这家日系企业逾 40 年的历练，学到最重要的管理知识，就是当问题发生，只有针对三现：现场、现物、现况，去分析才能找出最佳解决方案。
“无论在哪一个层面，领导都应当做一个现场主义者”，丰田总裁张富士夫曾说。他也深受影响，成为“三现主义”的实践者。
2 月 10 日，机床公会前后任理事长──东台董事长严瑞雄、哈伯董事长许文宪，与戴云锦一同赴经济部。这是决定号召机床志工，救援口罩机厂的第一天。
会议一结束，当天，戴云锦二话不说，就从台湾泷泽七十几位员工中，挑选 10 位精英部队，率先进驻台湾仅有的两家口罩机厂，实地了解状况。
高人一等的积极度，让机床公会副理事长、霭崴科技董事长陈金柏也服气。陈金柏指出，担任多国联军的现场总指挥，要像厂长会安排工作，也要懂研发，戴云锦是公会理监事中，少数当过生产制造、研发的主管，现场历练足够加上管理经验，是最适人选。因此，在经济部之后的机床公会理监事会议，陈金柏提议戴云锦担任现场总指挥官，“大家都认同，他（戴云锦）也欣然接受”。
他先解决关键 5% 技术 3 天说服业者拿出重要零件
这场仗，从这位现场指挥官进场后，就快速前进。尤其第一周，最是关键。
“这是打野战，打野战没有规则，看到什么状况，就出什么招。”戴云锦说。
第一步，他要做状况判断。讨论最激烈的，是口罩厂拿不出机器组装图，该怎么做？
这时，机床业者有两派争论。一派较激进，认为去口罩工厂搬一台机器回来，进行逆向工程拆解，就可知道怎么做；另一派较温和，认为逆向拆解会打坏与口罩机厂的合作关系，敲定 3 天后进行口罩厂参访。
但戴云锦因为第一时间就到口罩厂，知道两种做法都行不通。逆向工程走不通的原因是，口罩机厂遇到异业新进大厂，会担心一旦专业外流，生意将被抢走，警戒心十足。如果机床业者强行搬走机器拆解，只会让合作破局，风险是，可能连一台设备都赶不出来。
正向工程虽然可行，但如果 3 天后才礼貌参访，等参访后又不知道多久，才能做出第一台机器。
于是，他采取快速版的正向工程。第二步，软硬兼施，取得对方信任，保住口罩厂关键技术。
一方面，他用“现在口罩是救人、救国的大事，必须大家联手赶进度”、“拖太久才做完，既没用，又丢脸”话语威胁；另一方面，又用“保证未来不会来抢生意，北部有适合的订单也会找你做”、“未来我们是策略合作的好伙伴”等利诱，足足花了 3 天，才让对方愿意让关键零组件送往台中加工。
他之所以愿意用说服、而非硬拆的方式，是因为他看到眉角：机床再强，未必能做到那关键的 5%。
国家队成员、协易机董事长特助曾定宸也指出，机床专长是金属切削，输送是硬邦邦的钢铁，但口罩不同，是软软的布，两者在送料时的调校，是完全不同的专业。
戴云锦说，机床只能做到 95%，少了口罩机厂那关键 5% 的技术，机器的生产效能，可能是每日 3 万片跟每日 10 万片的差别。因此，确保二度中风的高龄口罩机老师傅不能过劳，也是作战重点。
他打快速复制战法 花 7 天先拆解组装 SOP
化解内部歧见与外部信任问题，接下来，必须扩大产能。
第三步，他培训种子老师，复制成功经验，扩大战果。
在建立互信的同时，台湾泷泽的精锐部队并没有闲着，而是耐住性子、放下身段，听从口罩厂老师傅指挥，从最源头的零组件库存管理，一步步梳理生产流程，每一关拍照记录，重新建立 SOP 流程与组装说明书。
花了 7 天，才摸熟口罩机从备料、生产、包装、出货到验机的各个细节，先补课建立专业知识，才能谋画后续赶进度的作战计划。
他把最早进入现场的 10 位同事，变成独立带队的种子老师，将原本分料架、主机、连线、两个耳带机，加上输送机等构造简单的口罩机，拆解出十多个生产步骤，并再细分为 44 个生产工作站，搭配工作内容、自备工具的说明，让严瑞雄、许文宪好不容易号召来的志工们，能 10 倍速的复制出去。
第四步，用企业领养制与透明表单管理，终结多国联军杂音，强化续航力。
进入第三周，在台湾泷泽科技稽核室长张丽慧口中，不仅有人天天加班到逼近临界点，到了“我们只是志工，需要做到这样吗？”的自我怀疑地步；也有人“习惯坐办公室，不熟悉现场，还准时上下班”引发劳逸不均的伙伴争执，而且机床国家队的名声不胫而走，投入业者的规模从原本约十家一口气暴增到三十多家，人力不只变多而且变杂。如何激励士气，强化续航力成了关键课题。
他相信输人不输阵 分工、出勤透明化加速进度
此时，企业领养制与透明表单管理，成为化解歧异、激发士气的关键。这是一张多达 44 类分工认养、与人员出勤清单，指挥官不强势分配任务，而是采取“优先认养，没人认养才讨论分配”方式进行。
这样的好处是，首先，指挥官不用花时间了解各企业专长，企业主衡量自身能力找适合的进场帮助，所需要的再教育时间最短，也不会出现“懂钣金的零件厂跑去做组装”的浪费。其次，三十几家机床业者，老板间也有面子问题，不敢少认。
很快的，表单项目全被认光，连分配讨论的都不需要。
再者，将分工进度、人员差勤透明化，天天公布，形成企业间“输人不输阵”良性竞争，企业主非但不好意思中途退出，还会主动追盯员工进度，敢派出门的一定都是“这是我们公司最强的，而且不怕加班”的精英，有效解决派错人的问题，还确保了人员稳定度。
180 天制程缩短到 40 天 带领台湾业者打下精彩一仗
此时，经济部长沈荣津也出奇招，发挥绝佳啦啦队效果。一位企业主提到，“我们事情还没做完，他就已经先登报感谢我们”，加速“国家队”这名词的发酵，让每位志工、企业主都感受到家人、全民的掌声。这个即时的反馈，让士气被催化到最高点，一路越冲越快，硬是让 180 天的生产工作，缩短到 40 天内完成。
“企业，是人、止组成，把人拿走，企业就停止了。”国家队成员、友嘉总经理李进成说。
因为采取现场主义，对人对事的理解，让戴云锦能指挥调度各路人马，国家队这等同临时成立的企业，才有超强战力，短短 40 天，超过一百多位机床志工、进场协助超过 2,500 人次。
这段期间，包含人员加班薪资与临时设备采购等，机床产业合计投入资源超过两千多万元。这群国家队谢绝-任何补助，不赚一毛钱，甚至谢绝庆功宴。
《商周》在第 39 天拜访戴云锦，这时三百多坪厂房，志工们正在清理临时厂房，准备归还原业主，92 台口罩机则由-分配给业者，国家队成员将回到自己的岗位，戴云锦瘦了一圈，团队也终于能补眠。他们打过这美好的一役，展现台湾企业的惊人力量，也为台湾抗疫，写下珍贵的一页。
（作者：林洧桢；本文由《商业周刊》授权转载）
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