日月光与硅品合组控股公司一事，总算尘埃落定；然而，两家公司接下来的磨合，才是日硅合的成败关键。长期观察台湾半导体产业的金牌分析师陆行之，对这椿合并案提出了最深刻的建议，以下是他的专访摘要。
日月光和硅品合组控股公司，可以从 3 种情境来分析优劣势。
第一是两家公司如现况，仍是完全没有合作、独立运作的公司，这是最差的情况。因为一定会持续互相杀价竞争，也要和 JCET（江苏长电），甚至是和更强大的台积电竞争，因为台积电现在已进到 back end（后段，指封装），今年第四季就帮苹果做，所以对日月光和硅品来说，表示两家都要花很高的研发费用去攻最新的产品，不合并，就是 derating（降级）。
第二个情境，就是他们宣布的产业控股方式，这样的结构比较不强，两家公司仍保有主体性，某种程度既合作又竞争，既然是两家公司的概念，裁员的可能性降低了，但两家公司又同时投资研发费用在类似的技术，虽然有同一个母公司，但还是很难协调，仍然会做一样的东西。光这两点，就无法让组成产业控股的效益展现出来，所以我会认为 1 加 1 只会等于 2.1 左右。
产业控股的结构不够强 完全合并，是最好的模式
以前我在外资，对于到底要推日月光还是推硅品，一直很两难，因为两家各有优缺点，有些客户就是喜欢日月光，有些就是喜欢硅品，不像台积电，毫无疑问就是最突出的。
所以我认为，走到第三个情境──完全合并，是最好的模式。日月光和硅品合并是强强并，因为日月光的强项是研发费投资得很快，都比硅品早，研发经费也丢很多；而硅品的强项则是执行力，无论成本结构、获利、ROE（股东权益报酬率）等都比日月光好。举例来说，日月光和硅品，哪个对供应链的管理更强？当然是硅品，因为硅品扮演的角色就是 second source（第二顺位供应商），必须更精实，将成本控制得更好，所以硅品的毛利才会比日月光好这么多。而日月光为了保持领先，只能继续砸钱在新产品研发、找新的市场。
在生产管理上，硅品比较像台积电的管理方式，偏中央集权式的管理，硅品总经理蔡祺文对于管理抓得非常紧。所以两家公司并在一起，有互补，如果未来能将两家公司的优点集合在一起，融合变成一家更强的公司，就真的是强强并，当然中间有些人会受伤。
而且前提是要把强强购并下的两家优秀人才都留下。例如，应该要由硅品总经理蔡祺文掌管整个生产，就是将日常营运交给硅品，而日月光的吴田玉做策略的总经理。
如果因为斗争，最后掌握关键营运及管理位置的人，是因为有 Power、而不是有执行力的人，表面上是强强并，实际还是弱弱并。
长期还要对抗台积电 另个“红色”供应链
因为如果林文伯等硅品团队，未来慢慢淡出，不参与太多，在日月光团队主导下，无法利用硅品很强的管理，结果合并后的经营绩效，例如呈现出来的依然是日月光现在远低于硅品的毛利率，那合并的效果就是没有展现。
是不是强强并，是否选了对的人进来，一年就看得出来了，如果绩效没有显现，那也只是日月光把硅品吃掉，到最后还是一个和过去一样、股价依然是 20、30 元的日月光而已。
我们希望的是日月光模式要改，管理方式也要改，硅品的优点一定要注入到日月光。
合并后，有人会担心转单效应，我觉得会是暂时的，真正要看的是未来 5 年、10 年。合并后因为整个研发的规模变大，假设以前日月光对研发的投资是 1 元，硅品投 0.6 元，合并后因规模变大，可能变成投资 1.3 元，就比 1 元和 0.6 元都多，但也比 1 加 0.6 元来得少，成本降低，但研发规模又出来了，这是合并带来的效果。
如果以规模及研发能量来说，日月光硅品远远超过中国江苏长电，可以拉开距离，这是好事。但江苏长电未来依然会是 second source 的角色。
尤其台湾公司对专利保护相对很好，这很重要，举例来说，Google 的 AlphaGo（人工智能围棋程式）里，有一个人工智能的 CPU，以及微软最近在做 AR（扩增实境），也有一个特别的处理器，这种最新的产品一定会先给台湾做，江苏长电永远都拿不到。
我判断，这几个新产品都会从给台积电开始做，这也带出日月光硅品的竞争者不只是中国，还有和台积电的竞争。日月光硅品不合作，根本打不过台积电！规模差太多了。
这是为什么日月光愿意让步，他们看到产业未来的困境，因为他们要对抗的不仅是中国红色供应链的威胁，还包括台湾供应链，是为了抗双红供应链（台积电的企业 logo 色也是红色）。
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