一家做废鱼网起家的企业，竟成就台湾成为最大螺丝起子王国，在美国市场，代工市占率甚至到第一。
走入南投南岗工业区，义成工厂凹凸不平整的墙面，能清楚看出数十年风吹雨打的历史痕迹。在工厂内，从五金行一支要价约10元的传统螺丝起子，到电脑、手机等工程师使用，一把要价约700元的可调式扭力起子，这里都看得到。
再走上楼，一个专门的起子实验室，固定检测各式螺丝起子：多高扭力会被破坏、多高电力会打破绝缘层等，让人惊讶，不起眼的螺丝起子，竟藏有这么多制造学问，难怪有本事让欧美客户摆脱中国供应链，回归台湾怀抱。
这个高龄69岁的台湾隐形冠军，现在已经进入第三代经营。
义成第一代林来成来自彰化鹿港渔村，运用废鱼网做成桌球网、排球网、篮球网，靠废物利用的创意，制造高CP值运动器材起家。不过，早年台湾除了军队与学校，运动人口有限，创办人虽赚进家族的第一桶金，却没有足够市场支撑企业扩张。
改造棺材钉变螺丝起子王 不敌中国砍价，越做越不赚
第二代林健国接班后，决定转战南投，再度从不起眼的棺材钉与废船钢缆，变出锥子与钢棒，最后套上塑胶柄，卖起螺丝起子。
之后他更投资比同业大1倍、总占地面积达1万坪的规模化生产基地，靠着庞大产能优势，在10多年前就拼出台湾最大、年产量逾3千5百万支的螺丝起子王国。
然而，随着中国红色供应链崛起，2012年，第三代接班时，公司的年营收已经陷入长年停滞，欧美大客户陆续被中国同业抢走，风雨飘摇。
扛起中兴家业重任的第三代掌门人，是今年仅32岁的义成副总经理林柏桦。当年他只有23岁。
这位清大工业工程与工程管理系毕业生，用9年帮公司营收再翻1倍。他，如何办到？
▲ 义成副总经理林柏桦（右）历经9年跌跌撞撞接班改革，自认人才是最大难关，他说，若能更早找到如总经理姜智璿（左）的好战友，改革效率会更好。
一开始，他竟然是往小处开始做。
过去，义成的大型输送带生产线，每次启动就要动员20多人，而且无论订单大小，每次都只能生产一种产品，这让他们只能做大单生意。但大单，往往都是低价单，他们因此只能跟中国同业砍价竞争，根本越做越不赚。
相较之下，客制化小订单，量少但单价高，如扭力起子、动力起子等，有较高技术门槛，中国同业有学习难度，价格竞争相对低，还能拉高人均产值，减少制程浪费。因此，他想发展大小通吃的“变形虫”式生产线。
汰换原产线却让品质出包 高层带头作乱，改外人主政
“以前不管订单大小，都要20多人才能让产线运作，现在不用，3人、5人、8人都能自成一个产线，类似有机体变形虫，可大可小。”林柏桦说。但这个构想，却完全颠覆当年公司起家的规模逻辑。
他回忆，为了这样做，产线设备需要汰旧换新；厂区空间得重新设计；产线人员需要重新教育训练；为了配合订单从标准化变客制化，采购逻辑也要变；业务对客户需求的掌握度更需要深化。
改革前6年，他处处碰壁。
他要人帮忙，但老臣安于现状，报喜不报忧，用错误资讯误导父亲判断；而自己找人，却遇人不淑，尤其新提拔的新秀厂长，竟狐假虎威，自组太子党，演变出厂长与品管互相掩护，造成公司品质与交期大乱的风暴，只能火速砍人止血。
专业部分，他找来数名产线专家与学者，但全都只能提出方向与建议，没办法与他讨论各项执行细节。
不仅如此，组织架构上，这家公司还存在着厂长兼采购、业务报价不统一等老问题需要解决。而从一线主管到第一线员工，全都习惯着“现在这样做就好，为何要改变？”的保守气氛。
长达6年的束手无策，曾让他沮丧到向父亲请辞。“很多事我知道有问题，但却不知道怎么解决，这到底该怎么办？”林柏桦说。
最低潮的时候，他的好友，千富总经理庄惟捷与千富专案经理庄翔捷兄弟建议他，走出公司去听其他企业接班人的经验，或是透过专业企业管理课程，找到适合自己的解决方案。
走出去，人，才会更认知自己的不足。2018年，他与父亲联手向外寻找新专业经理人，同时自愿从总经理降职为副总经理，希望借由展现愿意“被领导”的诚意，吸引好人才。
最后，林家父子说动已退休的全球起重机吊勾王振锋企业前总经理姜智璿，复出接任义成总经理，进场指导林柏桦进行组织改造；他还透过异业推荐，找到精实管理大师、台新企业管理顾问公司总经理许文治，接下产线再造案。
眼看改革有机会成真，但没想到，这又引爆一场更惨烈的不合作抗争运动。
冲突的起因是，为了配合变形虫产线运作，姜智璿主张，义成传统厂长兼采购的模式不适用，他建议将采购独立出来。
此外，过去业务部门各自为政，自己找厂务乔订单排程的生态也得变，必须简化成单一窗口才能方便沟通。
每一刀的改革，都在打破既有利益结构，引来了最激烈的反扑。
最惨时，厂长带头的旧采购组织，直接表明拒绝交接，不配合活动时间长达1个月，效应还蔓延到其他部门。
期间，应接不暇的匿名黑函到处飞，包含痛批“新总经理的改革有自己私心，只想自己赚钱”、或“小老板都不照顾员工”等五花八门的内容，只有一个目的：把外人赶走吧！
以身作则服从新人新政 “跌”代改革，让数字说话
然而，一旦林家父子好不容易请来的姜智璿败阵，不只是英雄无用武之地，也代表先前苦撑6年的改革全面失败。
林柏桦为了扭转“空降新总座喊不动员工”的困境，他自请兼新部门主管，以身作则带队服从，落实姜智璿新政外，还天天拜托厂长协助提供旧资料，一点一滴的逼出交接资讯。
长达半年时间，林柏桦得不断安抚父亲：“你要冷静，相信我们，这样走下去就对了。”还要帮总经理跟员工间沟通。“董事长他们理解这样做是好的，虽然期望大家和谐，但看见小孩的坚持与努力，最后也接受。”姜智璿转述林健国的心声。
他，就靠身体力行的冷处理，让所有员工知道“改革势在必行”。半年时间过去，改革数据说话，反对声音才逐步消散。
改革后，新变形虫产线，让人均产值成长1倍。而采购透明化等配套措施，有效杜绝浪费，也带动毛利率有3%~5%成长，让义成更有本钱应付如新台币升值等新风险。
幸运的是，义成转型后，又遭遇中美贸易战的变数，美国客户把在中国的订单，陆续转回台湾，而义成因为品质更稳定，且能符合高端需求，因而承接到订单。
2021年推估营收成长超过三成，创下逾14亿6千万元的历史新高纪录。“还好我们有做，不然就没能力吃下这么多订单，甚至可能是被淘汰的那一方。”林柏桦说。
综合手工具公会与同业看法，义成原本最大的优势，在于具规模的产能。中国崛起，本该受伤最重，但新经营团队的改革，既能保有传统规模优势，又能抢攻客制化中高阶订单，才得以继续扩张。
回顾这段过去，林柏桦笑说，自己是不断“跌”代的接班人，因为他是不停跌倒，才找到出路。或许，自己的改革过程并不华丽，也跑得比别人慢，但企业经营跟人生，不就是场以永续为目标的马拉松？比的不是一时胜败，而是谁最能挺住挫折，愿意坚持下去。
（作者：林洧桢；本文由《商业周刊》授权转载；首图来源：Flickr/Nenad Stojkovic CC BY 2.0）
