4 月11 日看到了 iCHEF 董事长徐重仁先生离职的消息与评论，除了惊叹记者怎么那么清楚内幕峰回路转之外，真正让我感到可怕的是商场老将徐董事长对于软件行业的不理解，这也是台湾活生生世代断层的写照。
以下是我列出几点报导中看到徐董的误解：
1. “具体地说，他从经营报表上看到的，是客户数愈多，亏损就愈大”
误解：初期成长的 SaaS（Software as a Service）经典的现金流模型就是长这个样子（如下图），因为我们用低廉的入手价（订阅制）来换取客户的长期承诺，但买客户的钱确得花在前面。例如：原本他买我们的软件是要花一次性的费用 50,000 元，现在只要每个月付我们 3,000 元，我带来一个订阅客户的行销取得费用（业务与广告是 5,000 元，所以我客户接越多账面上就一定赔的更多）。但换这个亏损是一时的，随着订阅期间拉长你获得的利润会超过一次性的花费（通常 B2B 订阅制的客户生命周期可以超过 20 个月），长期来看更建立了稳定且可预期的现金流量，这是资本市场为什么给 SaaS 公司好估值的重要原因──Predictable。
2. 徐董事长的儿子徐安昇认为，“一开始亏损没关系，只要看到你在往正向发展，我们就有耐心去看，可是边际成本没有下降。”他发现营运亏损的金额竟然已经大于营收，资金恐怕很快就会见底。
误解：就算是已经发展成大型的 B2B SaaS（Salesforce，Hubspot）一年纵然营收破百亿台币，账面上都还是亏损的，因为他们都还在持续用力的取得新客户，怎么会是正现金流？除非他们停止成长，不再花钱在业务上，很快就很赚钱了。所谓的正向成长就是 CAC（客户取得成本）与 LTV（客户终身价值）的比例 1:3 以上，就应该用力的花钱更用力的募资来保持成长的力道。如果连这个 SaaS 的现金流量模型都不具备，你不就变成了以前那种卖套装软件的公司吗？别忘了就连微软与 Adobe 等公司，都已经转型成 SaaS 模式。
3. 徐董事长儿子徐安昇：现在 iCHEF 的服务已经无法符合“发源地”麻膳堂的需求，到了必须评估其他解决方案的程度，他却发现 iCHEF 团队“心有余而力不足”。
误解：这段话白话说就是“我你投资你就要变成我的专案开发公司”。企业在成长的过程中随着规模与需求的不同本来就会用到不同的软件服务公司，你怎么能期待一间追求标准化且规模化的 SaaS 为你的需求量身订做？这是杀死他们最快的方式之一。
4. 徐重仁开出药方，建议 iCHEF 应该果断砍掉海外据点，重新专注在台湾市场，先打好基础，再向外发展；在这个时间点，他也建议团队应该先专注在既有商业模式的效益极大化，而不是推出其他如电商等新商业模式；并且重新关注客户服务需求；以及在营运费用支出上，应该有所节制，并且建立制度，如超过一定金额的支出必须经过核准等等。
误解：上面这段话用在传统企业的常理没错，但用在募资金额超过 2 亿元的新创有一部分是不对的。不对的部分在于新创的根本在于用创新的规则打破既有的游戏规则加上火速的扩张速度去占领市场，你怎么会叫他先专注台湾然后砍掉海外？我常常笑说我们是用 6 年去换传统企业的 18 年。所以面对成长过程中的阻碍（庞杂且没效率的制度与流程与文件等），只能铲除。对的部分是专注客户需求，效益极大化既有的模式，但不断地尝试新模式这是不能停的。
以上 4 点每一点其实都是让一间软件公司在市场倒下来的理由，但用在传统企业也许也是对的，我没有针对徐董个人批评的意思，但需要让这些前辈们能试着了解生意的型态随着时代的发展是有不同长相的，希望前辈能够试着接受新型态的生意模式。
尤其是第一点跟第二点这样基本的问题，在 SaaS 领域已经是常识了。
（本文由 林思吾 授权转载；首图来源：iCHEF）
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