6 月 7 日晚间，网家董事长詹宏志在创业小聚首次公开说明这 3 年，他从虾皮购物与 PChome 大打补贴战中获得的体悟，并亲自解答外界提问。
谈过去：你愈厉害的地方，就是愈难改变的地方
Q1：PChome的使用者界面为人诟病。你们为什么不改善？
所有“有规模的人”移动起来都难，如果缺乏外力刺激，动任何东西都会感到很害怕。
有人说，PChome 的网页从来没变过，但事实上那个网页每天都变了一点点，而我们为变这一点点，每天都付了很多代价，只要一改变，就有上千通电话涌进来抱怨，每个变化都将影响每个使用者的习惯。
我也不是要为自己脱罪。但如果你是新来者，比较容易想一个在今天技术里能做的东西，这就是实情。以前做出版的朋友要我去说出版怎么转型，我说别转型，赶快离开，因为转型太难，不如组一个新队伍，去做新的事。
而虾皮进来的位置无人替代，那个位置太严重了，今年没有遇到，3 年后也会遇到，无论如何都会影响到我，不如让这个交战现在就发生。
Web 时代建立起来的服务，一定要把它变成 Mobile 型态吗？我必须说这不是很容易，在原本的市场，还有几十万卖家是在用电脑管理网页，现在只有新卖家觉得用手机拍一拍就能卖，我却不能随便放弃任何一个时代的用户。
我不要把现在的东西改成那个东西，因为你愈厉害的地方，就是愈困难的地方。可以去做新东西，没有包袱，每当有新竞争，就该做新东西，而不是改原来的东西，改来不及，你做新的，才有时间可以改。
Q2：如果可以改变这两年做的决策，你有哪个决策会做得不一样？
我应该修正的策略都不在这两年。这两年所做的都已被迫调整，为了今天的事在工作。
我该做的事情是在 3 年以前，要检讨犯的错也有一堆。有一个很重要的事情，我已经看到、我也在想的事情，就是增加对资本市场的重视。
厉害的公司像是阿里巴巴和亚马逊，从来没有停止募资，他一做再做，要把钱都拿进来，甚至要把别人可能拿到的钱都拿进来，以巩固他在这个市场的位置。
我回去看美国的公司，每一家都是如此。如果他停下来发股利，就像苹果或过去的微软，就代表已经老了，是价值股，而不是成长股。
台湾地方太小，我以为自己成熟了，却忘记资金的获取永无止尽。我们对这件事的体会比中国慢，不过慢了就慢了，但今天开始别忘了这件事，每天都要修正学习。
现在我谈的都是外国资金，因为台湾资金投资规模不大，也没见过这场面，但如果你去香港解释这场面，别人一听就懂，他会看你有没有在赔钱后得到行为，有没有计划要把这些行为留下来。
我最近有一个新股东是美国投资人，她在投资虾皮后，才发现台湾还有我这家公司，目前已经买了我们 7% 股份。如果你的竞争已经走到国际架构上打仗，好处是你也就走到国际雷达里。
谈竞争：野蛮生长当道，之后再处理秩序
Q3：2000 年阿里巴巴对 eBay 也发生过类似竞争，也算是补贴战吗？
eBay 当时买的易趣，跟淘宝竞争的时间是 2004 年。淘宝做了一个没有上架费的服务，而 eBay 是有上架费的，那不是补贴战，而是一个免费跟付费的竞争。
当时 eBay 想，没有上架费的平台会聚集奇怪的用户，希望透过收费让用户更干净，这是他的思想，认为中国的环境没有管理会变得混乱。而显然阿里巴巴想的是野蛮成长，只要快速发生，乱七八糟没关系。这是秩序跟爆发力之间的对决。
现在来看，爆发力在前面，会比秩序在前面有价值。但爆发成长之后，也要面对秩序问题。而现在看起来全世界的发展都更像淘宝，不像 eBay，有能量的平台都没有上架费。
Q4：你怎么看待台湾比较小的市场，去玩这样的补贴战，改变消费者的行为？
这就是我今天晚上要分享的事情，显然我讲得不够好，要再归纳（笑）。
当其他对手挟持资源到台湾市场，我们没办法竞争。学习打资源战，你的行为集结要够快、要把融资当成最重要的工作，要把小市场归纳进大市场里，那样竞争场景就变了。
你必须有办法或想法是，我要创造同样大的场景，去跟资本对话、去要钱。过去我们把事情做好很重要，但现在两件事情一样重要。钱先要到了，行为慢慢改善。
过去，我们做这些事情比较少，我们的长辈也是这样说的，会叫你要先做事。但现在是先要钱、再改质量。我们要练习去找同样的场景，你有中国、有东南亚的场景，我必须找出一个合乎逻辑、要为这个场景布局，证明你做得到，然后大胆的排定计划，一个个去谈。
大家都知道得到电商平台、社群媒体（注：成为最后站着的那个人）会是怎么回事，所以资源一定是关键。这是我今天最想分享的话，如果今天要面对过去从没遇过的战争，碰到了就要学习、要看懂，你要理解敌人的思维，要知道他掌握力量的东西，要掌握他的故事，然后要做得到相似的规模场景，把这件事列入学习项目。
资源战跟资本市场的应对，是一个新来的课题，也许会愈来愈重要，希望各位比我更早体会这件事，我几乎都是临到面前，才有机会理解。
还好任何理解都不算太迟，至少都有工作可做，取得资源是重要的课题，打不打资源战则不一定。我们要理解补贴战争，因为不是胡乱的决策，而是个有意识的决策，也有很好的检查标准。你要知道在补贴的时候，有没有取得你要的东西，能不能把你想要的那个行为，延续到不补贴状态时也能存在。
谈未来：还有很多事能看、还有很多事能做
Q5：中国一直在谈新零售，像是马云发展的盒马鲜生，你怎么看？
你把马云讲新零售的东西找出来看，就会发现他在解释新零售时，说不是这个、不是那个之后，除了这个名词之外，没有一项是新东西。
但那还是一个重要的理解，“网络就是新零售的能源”。你会发现，网络这个新零售的能力，不完全属于网络业者。你愈来愈难解释，一个行为的发生，是不是跟电商有关。
你从全家收到一则讯息，告诉你用 App 来买某个产品可以打 5 折，我点下去后购买，到附近的全家取货。这到底是实体还是网络？你很难说得清楚。网络变成普遍化了，所有的人和场合都会混合使用。
实体有一个力量是，我能知道哪个东西离你最近。而网络有个好处是，我在哪里都可以买东西，你会随时送到。显然零售的变化才开始，但也只有在美国和中国这两个拥有网商的大市场，才让线上的人可以整合线下的人，亚马逊买下全食超市，阿里巴巴才做了盒马鲜生。
未来的印度、印尼及俄罗斯或许有机会，但剩下几百个国家比较像台湾，不会有谁整合谁，我们都需要合作。我没有特别喜欢虚实整合那 4 个字，因为虚实会交替，这比较像是我理解的动向。才刚开始，组合也无穷尽，我们还可以继续看，也都有事情可做。
Q6：腾讯或阿里巴巴都是透过并购来阻断其他竞争者，PChome 集团化的过程中，会不会也透过购并解决？
我是以购并起家的，台湾出版集团的形成就是合并而来。但在台湾的网络市场里，你没办法用购并的方式阻断竞争，因为竞争者在境外。而且台湾没有那么多够做的案子，把台湾第一名、第二名合并，还是大不起来，只是让台湾市场的结论更早出现而已，但没有办法让这件事更有意义。
虽然如此，我也没有停止看跟投资，只是到目前为止没有找到购并的案子，那是我面临的处境。至于要不要做跨国的购并，如果这跟我的下一步有关连，这件事情我不排斥。
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