10 月底，曾打造台北 101 大楼超高速电梯、净利连续 9 年成长的电梯类股资优生──崇友实业，总经理游本立在法说会上宣布，撤出中国这个全球最大电梯市场，回头深耕台湾，并布局新南向商机。
崇友撤守已经营 23 年的对岸市场，引发同业关注。“拼好几个东南亚国家，都凑不出一个中国市场（的营收），没人敢放弃，”电梯行业龙头、永大中国总经理许作名，直言崇友的决策风险很大。
事实上，崇友董事长唐伯龙 3 年前回锅接班后就已下达撤出中国指令。尽管营收难与一路拼市占率的对手永大相较，但摊开财报的获利数字，双方却在过去 3 年内猪羊变色，永大每股盈余从 4.5 元跌到 2.7 元，崇友则是从近 2.5 元爬上 4.4 元，今年在机场捷运大单入账下，有望缴出 3.9 元的好成绩。
第一课：市场大≠能赚钱 红海市场，客制核心无路用
这家 44 岁的老电梯厂，为何敢与同业逆向而行？又是如何重新定义主战场，找到新获利动能？答案是西进的上海崇友，连赔 11 年，且合计赔掉近 7 成股本过程中，摸索出来的失败学教训。
同业指出，崇友能跻身台湾前三大电梯厂，核心能力是拥有近百位的设计研发团队，能针对客户提出客制化的产品规划与施工服务。一座要价 300 万元的高速电梯，单价虽比一般电梯贵 1 倍，却能靠技术力吸引饭店、商办等死忠客户。且一条龙生产的客制化产品规格特殊，同业相对不容易接手维修。它长年维持自家产品 8 成以上的保养维修率，维修收入占年营收约 4 成，高于对手永大近 3 成的占比，是一大获利来源。
但到了中国，面对大型建案追求低价量产化的电梯，崇友被迫进入红海市场，客制化能耐英雄无用武之地。擅长的维修服务也因当地电梯维修，往往因物业管理公司更换转单，自家产品保修率始终不到 3 成。十多年来仍无法找到获利方程式，经营团队才认知到，市场大不等于人人都有钱赚。比起市场规模，更重要的是挑对自己擅长的战场，因此决定聚焦台湾市场，并让上海崇友，转型为从中国出口零组件的贸易商，断尾止住亏损。
第二课：老市场≠没商机 推云端监控，抢全台换梯潮
但众所皆知，台湾是需求放缓的成熟市场，永大电机、台湾三菱电梯与崇友实业，三大厂家加总市占率更超过 7 成。市场秩序已定，因此崇友这回锁定的，是全台累计逾 6 万座的旧电梯更新商机。
游本立指出，台湾电梯需求大幅成长的高峰期约是在 1990 年代初期，现在全台约 20 万座电梯当中，估计逾 3 成是超过 20 年，有更新需求的旧电梯，且未来每年成长率约 10%。崇友今年这类案源就超过 400 座，其中 9 成是自家旧客户，另一成则是来自他牌换购，带动新梯销售。
崇友打破“电梯谁卖、生意就归谁”定律，跨品牌抢单的秘密武器，是藏在杨梅厂展示厅内的物联网云端监控电梯系统。
走进这个展示厅，整个空间如同战情室，全台 3 万 4 千多座由崇友维修的电梯，全清楚标示在屏幕中的地图上，透过红、黄、绿 3 种灯号，便能一目了然哪些电梯是维修中、已通报维修或安全运转中，新产品埋入上百颗监测器搜集数据，还有维修预警、钢索耗损、温度监控等新功能。
同业指出，这类具线上检修功能的电梯，早年投入的业者虽众多，但多数都没走完最后一哩路，就因台湾法规未开放，无法节省维修人力而放弃。但崇友不同，认定这可提升维修人员工作效率与电梯安全性、舒适度，每年投入上百万元持续优化，成为市场上，少数有成熟商品推出的电梯厂。
第三课：市场不对勇敢杀出 中国价格年砍一成，太伤本
3 年前，被唐伯龙派往中国解决亏损问题的游本立则直言，西进亏损学到最大的教训是：“经营者面对错误，必须具备改变的勇气！”
他说，3 年前，中国电梯市场总需求，来到一年约 60 万座，但插旗中国的全球电梯业者却疯狂扩厂，导致年产量比市场需求多出 2 成，造成中国电梯恶性竞争，价格几乎年年都有约 10% 降幅。但所有崇友员工都知道，要是从中国撤退，等同代表唐家决策错误，更让数 10 年的西进投资将化为乌有。在公司内部是没人敢碰触的敏感话题，尽管“很怕提了会被老板打”，但游本立还是站在专业经理人的角度，大胆向董事会提案放弃中国市场。
没想到，这反而打破僵局，唐伯龙毫不在意面子问题，还提出加强开发饭店与商办等高端建筑客户，发展高单价的高速梯新产品线等，支持经理人主导的转型策略，是从西进泥淖中抽身的幕后关键决策。
因为西进的丰富失败教训，不只让崇友看清自己能耐，经营体质更是脱胎换骨，也为下一步转战新南向，蓄足再出发的新能量。
（作者：林洧桢；本文由《商业周刊》授权转载；首图为崇友总经理游本立）
