平台经济模式这 5 年在网络科技的进步下，不断冲击许多产业，O2O（Online to Offline）或 OMO（Online Merge Offline）的各种营运和服务形式层出不穷，即使前两年在很多地方（特别是中国）发生不少投资泡沫（例如共享单车等），但大家还是不敢小看这种极具颠覆威力的“非线性”商业模式。从传统公司的寻求转型，到新创公司不需庞大资金就能启动服务的状态下，仍有相当的人员和资本投入其中。
台湾虽然市场规模比较小，又因为法规在某些特定行业尚未松绑，除了网络电商，一直难有代表性的平台公司。不过近期笔者在多个计划中辅导团队时，也看到不少年轻人选择打造新型态的媒合服务，期能发挥平台经济的优势，颠覆现有产业或是创造新的市场，从各种人力服务、教学课程、宠物服务、旧衣分享、饮食配送、到稍早就开启的家居服务与运输服务等。
不过如笔者稍早的一篇文章有提到，即使不少媒体宣称平台经济可能吞噬全世界，年轻创业者要成功经营一个新平台，所面临的挑战绝对比想像中的高，笔者在提醒这些团队的时候，经常会从 4 个角度来看他们常面临的挑战：
在供给与需求方的招募上什么是对的策略，能创造健康的正向循环？
新的网络平台公司通常会全力创造正面的网络效应，意思是尽早利用各种方式，先冲高使用人数到一定规模，此时再吸引更多使用者就比较容易，而且为每位使用者创造的价值也通常更高，特别是具有服务提供者与服务消费者双边市场的媒合式平台。
现在大家比较同意在最早期阶段，首先招募到一定数量及品质的“服务提供商”是重要的基础，否则即使消费端宣传的很成功，大量涌入的使用者若得不到即时且适切的服务，热度很快会消失。例如行动支付厂商通常要先谈定厂家，Uber 要先聚集司机，人力媒合平台要先找好招募的公司，才可大规模地宣传服务。
接下来要平衡双边成长的挑战会一直存在，公司需要很敏感地订定供给与需求端的成长策略，有时加强服务面（例如用赠送系统给餐厅，以扩大线上订餐的来源），有时加强消费面（例如提供补贴或诱因给意见领袖，以影像更多消费者），有时同时进行双边刺激，有时只做一边，确保平台的供需不会失衡。
如何增加平台的附加价值，增加使用忠诚度，也避免客户线下交易？
笔者认为多数的 O2O（线上媒合，线下服务）的平台失败的最大原因，经常是无法提供让使用者不断造访平台寻求服务的价值。尤其当服务非属于随机交易（例如叫计程车、找工作等），而偏重于重复使用关系时（例如居家服务、实体教学等），这种挑战特别的大。试想如果你从平台找到一个发型设计师，很喜欢它的服务，你们当然可以自己约定后续服务，还可以省下至少 15%~20% 的平台媒合费用。
每个媒合平台都希望使用者的黏性高、重复造访率高以及转换成本高，因此公司应该不断思考，设计许多提高附加价值，更强地绑定使用者，或是增加在平台进行互动的机制。例如使用纪录与分析要能让使用者感受到价值（更省钱、更有效）、建立社群组织，透过同侪力量来增加忠诚度、或是用数位学习取代实体学习，减低需要碰面的机会。
如果新创公司暂时无法单纯透过平台的价值留住客户，或获得合理报酬，挑选实体厂家进行策略合作会是一个出路，只要公司不断探索及实践网络能颠覆价值链的方法，相信许多需求的满足能在虚实融合间，找到最适合的比例。
利用补贴来改变使用者习惯，还是不是平台成功的关键？
从搭计程车、团购、到许多消费性平台的早期经营，多是靠庞大资金以及用户补贴（对供给端或需求端都有）来快速占领市场，特别是需要改变使用者习惯，市场竞争过于剧烈，或是想要快速建立关键规模的时候。
住在北京的朋友笑称，过去几年除了房价比较贵，生活上的所有消费，似乎都可以很地价轻松地取得，包括用餐、搭车、网购以及居家服务等，这些多半是拜蓬勃发展的网络及行动经济所赐。而这种由补贴养成的消费者口味（爱比价、低忠诚度、一窝蜂等），是不是产业健康发展的一个毒瘤呢？
当资本市场进入冬季，疯狂烧钱的营运模式开始碰壁的时候，平台公司需要更慎重思考资本运用在行销上的效益，以及在争取新客户与照顾好现有客户上获得更好的平衡。较为合理的变现与营利模式，笔者认为在接下来的几年，会是公司能否存活的关键。
举例来说，如果平台能为服务供给者创造不错的价值（如行销包装、获取客户等），就应该及早设计合理的分润、费用及绑定机制，让大家同舟共济地成长；若平台能找到并符合特定目标用户的深层需求，就可能向其收费，来补贴其他用户（如重度游戏玩家购买宝物）；或是平台凭借初期的人流，能从广告或第三方合作伙伴，有创意地建立新的价值网（例如 LinkedIn 向企业提供数据，不一定有媒合），更会是经营上的特殊竞争力。
当第一步踏的不错后，什么会是平台未来发展的重要门槛？
一个平台若能在对的时机、用对的方式获取初步的成果和一定的规模，也有足够信心早期客户的需求有被满足，活跃度可接受，此时规划进一步的扩张，也必须用心建立竞争者不易跨过的门槛，考量不同产业与公司的状况，从技术、服务、及品牌文化上着手，会是可采行的方向。
当 Uber 在计程车媒合市场快要饱和时，就积极研发无人车的技术；当 Facebook 感到人际社交网络碰到瓶颈时，就赶紧加强 AR / VR 的技术引进；当 Amazon 发现物流仓储的成本很关键时，就持续研发及应用大量的机器人技术（包括无人机）。运用先进技术不是大公司的专利，现在不少人工智能或数据分析等技术，即使是小型公司能自行开发或结盟运用。
多数平台以服务为主，早期客户多半是尝鲜者，只要关键需求被满足，服务流程中的瑕疵比较能忍受，但是当竞争变多，使用族群更为广泛后，平台常需要尽快建立完整，并且有效率的服务架构，不然面对口味易变的消费者，有时小小的错误也能造成难以弥补的客户或商誉流失。
虽然是老生常谈，但笔者相信一个公司要成功或伟大，通常企业文化的建立常常启于公司早期，特别是获得初步的成功时，这个转折决定了下一阶段的人才招募、产品发展策略以及公司组织的成长。以 AirBnB 为例，当他们的商业模式初步获得肯定时，也有各种各样的竞争对手出现，但是 AirBnB 秉持着“友谊／友善”这个特别文化，不只打响对外的品牌定位，也塑造了非常受欢迎的组织文化，成为求职者心目中的理想公司。这种文化门槛是最高级、竞争者最难跨越的。
要做一个长久的事业，任何平台的经营者都必须不断修正策略与作法，用心聆听与回应市场（用户）的声音，在迅速应变与坚持品质上取得平衡，并且不断试验迭代，方能在充满竞争的网络世界中胜出。
（首图来源：pixabay）
