哈佛大学教授麦可尔（ Malcolm P. McNair）曾提出“零售轮转理论”（The Wheel of Retailing），零售业的变革像个回转的轮圈，后进者会不断挑战前者的策略，唯有不断转变，才得以生存。全家便利商店就是最好诠释者。
1988 年创立，会长潘进丁率领着全是零售门外汉的团队，在落后对手 10 年的状况下，从研究成功零售服务个案开始，累积全家“变”的能力。虽然潘进丁已经交棒，但是 30 年来，他对成功个案的研究兴趣，毫无减少，全家导入鲜食、迈向复合店经营与发展自有品牌等策略，均是从他研究的个案中得到启发。
这次，潘进丁用一年时间，从上百个研究案例中，挑选 26 个案例做商业模式比较，范围包含餐饮、零售、家具、饭店与服饰等产业，集结成《O 型全通路时代 26 个获利模式》一书，他看到连续 2、30 年，营收、获利仍能持续成长的标竿企业，多依循下列四大途径而行。
《商周》独家专访潘进丁，以下是专访摘要。
台湾适合哪种虚实整合？ 实体店进行业务、资本合作
商周问（以下简称问）：您点出零售服务业，在成长饱和下可以依循 4 大策略成长，现在的零售环境跟过去有何差异？
全家便利商店会长潘进丁答（以下简称答）：网络跟行动装置，让生活的形态有很大的改变，此外，金融海啸后，经济成长趋缓，人口老化与实体通路饱和，都使得消费行为改变。
有趣的是，仍有实体业者，能够维持 2、30 年营收与利益持续成长，他们在一片红海之中能够航向蓝海，这是我非常感到兴趣的。从中，我归纳为 4 大趋势，包括“O 型全通路”、“流通新业态”、“节约型消费”、“差异化聚焦”。
问：O 型全通路指的是零售的虚实整合，中国是网络龙头整并实体，如阿里巴巴购并大润发，美国的沃尔玛（Walmart）则自行发展虚拟通路，亚马逊（Amazon）则依循购并策略，台湾实体零售的虚实整合，会是哪种模式？
答：台湾实体通路的规模与实力比虚拟来得强。店铺数的密度高，营业时间又长，要用购并的方式可能性比较低，业务合作或者是资本合作的方式，比较适合台湾。
此外，物品销售会有最后一哩路的问题，也许店头取货会是成本最低的。以全家的例子来看，我们跟（电商服务公司）91app 跟 17life 都在数位的部分做很多合作。
另外，全家也在实验一种新的虚实整合模式，我的实体店店长，会透过 LINE 群组，销售店里没有卖的商品，透过这样的平台，告诉顾客有个“好康的”，你如果揪团的话就会得到好处，全家有 3,000 多间店，若有 3、500 个群组加起来，它是很大的平台，这是另外一种虚实整合的新模式。
当超商变身洗衣店？ 复合服务业可能是成长主轴
问：您书中也提到，流通新业态就是复合形式，便利商店是其中的佼佼者，如便利店复合咖啡店或者洗衣店，但究竟该怎么去选择复合的模式，以求成长？
答：复合经营的业态，大概有 2 种模式，一种就是物品销售业的复合，都是卖东西，如，便利店与药妆店复合。一种是非物品销售复合，像是全家开智慧洗衣，复合生活服务业，后者非常有可能是成长的主轴，像是百货业就很明显，销售的楼层都改成餐饮、学瑜伽与文化展演，主要是消费形态改了，消费者家里不缺一件衣服，但是我想去做瑜伽，爱吃美食。
如果你有这样的复合业态的话，顾客到店频率会比较高，停留的时间比较久，变成时间消费型，本来是我买东西就走了，但是我停留了很久，有机会提高消费金额。
例如，我提到的美国餐饮超市威格曼斯（Wegmans）就是先驱。它结合超市与餐饮，把自己定位为第 3 空间，整合餐饮名店，让消费者可以慢慢享用餐饮，而且它的价格比较便宜。中国的盒马鲜生也是复合餐饮和超市，这样的浪潮才刚刚兴起。从历史来看，流通产业必须不断的演变，没有一个业态永远能满足消费者。
大规模连锁过时了？ 唐吉诃德分店 4 成商品自购
问：第 3 个概念是节约型消费，包含有 3 种浪潮：个店经营（注：连锁本质下发展各具特色的经营模式）、分享经济及铜板经济。其中个店经营的理念，跟过去大规模复制的连锁是相冲突的，您是指同样形态的大规模连锁形式已死？
答：零售产业它会历经导入期、成长期与成熟期，所以你在导入阶段的时候，用标准化、连锁化的话，很快可复制与占有市场，但环境已经不同！
以日本零售业激安殿堂唐吉诃德为例，它有 4 成商品不是从总部进，是个店自己去找。商品组合，每一家店都不一样，陈列方式也不同，（消费者）在店里面好像寻宝一样。它各店的价格也不一样，A 跟 B 分店开在附近，价格可以不同，不怕自己打自己，它完全授权给现场负责人。它在做行销的时候也和其他连锁业者不同，因为它是用手写的 POP （海报），写得很生动。最后，它的店形式也不一样，有超级大店，也有小小的唐吉诃德。
个店经营给我们很大的启发。它难度非常高，背后有一套独特的人事制度。它授权给第一线的人很大的权力，相信成果主义，做不好你可能被裁掉；相反若是做得好，薪水很高。它采购负责人年薪为 1,000 万日圆，相当于日本企业部长级薪水；你看它陈列没有秩序，其实，它后面有一套很好的资讯系统。组织也不同，它是矩阵组织，6 个营业本部与 58 个地方分所严密衔接、层层控管，并且将所有商品的进销存全都串联起来，总部才能掌控“乱中有序”的个店经营模式。
（日本 7-Eleven 母公司）7&I 的前会长铃木敏文就在公开的媒体上讲说，唐吉诃德也许就是未来流通产业，非常主要的一个业态。
借镜成功案例找启发！ 不全照抄，依个别状态活用
问：面对 4 大趋势，您认为台湾零售业者如何才有机会，在饱和时代找到成长机会？
答： 这些个案其实给我们很好的启发，像是全家最近新开咖啡特色店，选在办公商圈开店，提供精品咖啡，台中店有 70 个座位，跟一般便利店模样完全不同，就是从个店经营中启发。
另外，书中谈到的 Ikea、大创与宜得利都是走 SPA 模式（注：是一种从商品策划、生产到零售一体化控制的销售形式，能有效的将顾客和生产联系起来），如我们自有品牌也得到启发，比如说自有品牌“匠吐司”，你要从面粉的原料去研究，它生产的制程、发酵与包装完全和一般面包做法不同。又如，O 型全通路是每一个产业都会受到影响，企业可以去了解本身应该做怎样的数位武装。
但，我也要强调，我们不能完全模仿人家的制度，因为你业态不同，企业发展状态不同，从个案里最重要是得到启发，才能真正活用于你的企业与工作。
（作者：曾如莹；本文由《商业周刊》授权转载）
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