进入台中大肚山 60 公里的精密机械廊道，一栋栋冰冷水泥厂房林立，里头却有一栋两旁种著大片竹林的清水模建筑，这不是饭店，而是低调的隐形冠军──全球最大客制化刀库厂吉辅企业。
吉辅生产的客制化刀库外销 30 多国，全球市占率高达 85%，从汽车、半导体、飞机引擎、风力发电叶片、医疗设备都有吉辅的影子。
2020 年受疫情影响，全台机床业出口衰退近三成，但仍交出年营收 10 亿元成绩单，维持往年水准。
为什么吉辅有办法在多数同业衰退时，仍站稳脚步？
▲ 吉辅企业董事长刘兴荣（右 1）。
“高阶客制化机床不受影响，我们业绩就不会受影响。”吉辅企业董事长刘兴荣说，疫情导致各国投资放慢，但像汽车、风力发电机或是医疗设备这种需要客制化的产品，并没有因此停下生产脚步，也让吉辅在这波疫情海啸中稳住业绩。
眼见市场变红海 从包山包海转攻单一零件
但客制化并非易事，尤其过去机械业讲求的是量产、效率，吉辅如何靠客制化产品打出蓝海市场？
吉辅创立于 1979 年，从代理日本汽机车润滑油、机械工业用油和贯流式蒸汽锅炉起家，后来跨足脱蜡精密铸造整厂设备制造。1989 年，台商外移并将台湾设备引进到中国，带动吉辅的外销业绩。但好景不常，短短 3 年内，中国市场到处都是相同且低价的产品，逼得刘兴荣不得不找寻新机会。
他从包山包海的整厂整线生意，改行做单一核心零组件。
“没掌握关键技术，过几年又被人家复制。”刘兴荣感叹，他做过代理商，也历经制造业起落，知道如果不放弃红海市场、不抓住新机会，最后将失去一切。
先带十分之一员工转型 人才让吉辅深植蓝海优势
于是，他选择机床中最核心、工序也最繁复的配件刀库着手。一方面找工研院机械所转移刀库技术，同时辅导十分之一老员工转型投入刀库研发；原有团队则继续接脱蜡精密铸造整厂设备订单，以维持公司营运。随着技术转移成功，公司在 1997 年接到第一张刀库订单，也正式将重心移转到客制化刀库。
当时，机床中储存切削刀具的刀库都由日本原装进口，光刀库成本就占机床售价三成。台湾机床厂若想节省成本，只能自己研发，但中小企业只为单一项目投入研发，并不划算。
因此，他说服机床业者将客制化刀库交由他来负责，不只价格比日本便宜一半，机床研发人员也能专业分工，发挥比较优势。
“机床厂研发人员工作减轻，机台研发就能更专业化。”高明精机总经理张仕育说。台中精机董事长黄明和也表示，有别于量产的刀库厂，吉辅会针对不同机床研发刀库，甚至提出优化建议，目前比较高阶的刀库都委由吉辅负责。
但有研发跟制造能力还不足以让吉辅在客制化刀库市场立足，刘兴荣直言，“把机械业当成饭店服务业才是我们无法被取代的能力。”而他把自己定位为“机械服务业”的这一步，正是他开辟蓝海市场的关键。
原来，机床最怕的就是故障，影响产量和产品交期。曾有代理油品和机械零件经验的他，深知服务的重要，于是他在人力有限的情况下，决定从预防做起。
为了达到预防效果，他们发展出预知检测系统，当刀库使用年限到了临界点时，售后服务团队就能提前进行维修跟保养，不但可降低七成停机、停工的风险，也能更有效率的调配人员，一旦有突发意外，能更即时的上门维修。目前光是设计与售后服务人员就有 70 位，占公司三分之一。
有一次，某国外车厂向吉辅反应，刀库在使用 5 个月后就故障，售后服务团队现场检查才发现，当时车厂提供的条件有误，原设定每天运作 8 小时、可运作 10 年的产品，因客户每天 24 小时使用，导致设备使用时限缩短。
“不要计较是谁的责任，赶快解决就对了。”刘兴荣回忆，当时团队 2 周内重新设计新元件，尽管前期交货的产品不可能多收钱，但却因为完善的售后服务，让该车厂一试成主顾，后续也愿意付出更高的费用购买产品。
即便吉辅已是全球最大的客制化刀库王，但近年仍难逃人才稀缺的问题，刘兴荣坦言，无论是客制化研发或售后服务都需要人才，不是自动化生产可以取代。要如何吸引更多人才加入这个常被外人贴上“黑手”标签的行业，将是吉辅接下来的挑战。
（作者：陈苇庭；本文由《商业周刊》授权转载；首图来源：吉辅企业）
