硅谷的热钱流窜，创造许多投资泡沫，不成熟的商业模式、不成熟的经营者、不成熟的技术与企业管理，却经常能拿到不成比例的资金，让全世界其他国家，以及美国其他地区的创业者们羡慕不已，但是这样的纸醉金迷，未必真的是福音。
杰森高堡（Jason Goldberg）过去就享受过这种热钱簇拥的滋味。2011 年时他共同创办电子商务新创事业 Fab.com，担任首席执行官，Fab.com 线上销售许多特别设计的家具、饰品，深受消费者喜爱，创办 6 个月就销售业绩达 2,000 万美元，初期他们遇到的困难主要来自于产能不足，许多小供应商只是家庭作坊，没有大量出货经验，更常常没预期到商品会大卖，于是 Fab.com 得帮助糕点供应商租借工业级厨房，或是帮来不及在圣诞节出货的供应商到亚马逊（Amazon）上采购替代礼物，以免顾客圣诞树上没有礼物，而实际的产品之后才会送到。
Fab.com 的快速崛起很快受到投资人注意，募资超过 3.1 亿美元，2013 年 6 月时，最新一轮募资取得 1.5 亿美元，其中有相当部分资金来自中国腾讯，这次募资让仅仅不过才创办 2 年的 Fab.com 估值冲上 10 亿美元。
大量热钱流入，让 Fab.com 得以着手改善出货问题，买下仓库、建立库存。同时又大举投注广告行销费用，2012 年豪掷 4,000 万美元，而该年 Fab.com 营收不过 1.15 亿美元，2013 年略为节制，但也花上了 3,000 万美元，当然办公室里也要有自助啤酒吧，免费午餐以及冰淇淋机，还提供员工 Fab.com 的商品来布置办公桌。
Fab.com 也用轻易募得的资金进行快速国际扩张，2012 年时欧洲已经出现许多模仿 Fab.com 的网站，于是高堡决定与其等山寨货成长，不如及早拔除，于是挥军欧洲，还大肆购并，买下德国与英国公司。
被成功冲昏头的高堡与其他高层，产生严重大头症，内部管理有许多自以为是的傲慢，无人能挑战高堡，若有人对营运目标有疑问，就会被质疑不信仰公司愿景，更规定无数繁文缛节，如公司内部电子邮件一定要用特定字型，公司文件要使用高级纸，还要随时随地保有“Fab 风范”，包括不可以把外套挂在椅子上，要求员工要上传照片到公司网站的公司团队页面，否则开除，但又同时禁止公司同仁在产品照片中以自己为模特儿，如此许多怪异要求，说是要达到“一个像素不差的完美境界”（pixel perfect）。
烧钱促销却无法创造获利
在这样的自我膨胀下，许多高阶主管一一求去，包括行销长、人资、沟通、采购、物流主管，但当年的高堡不以为意，认为新创事业流动率高很正常。高堡在估值 10 亿美元的虚幻梦想中无限膨胀，设定 Fab.com 的目标是成长为 100 亿美元的巨兽公司，与亚马逊、阿里巴巴、eBay、乐天市场相提并论。
但是事态发展与他当时的想像完全不同。
仓储固然加速了出货，但也代表成本增加；挥军欧洲造成公司资源与心力分散，而为了在欧洲达成营运目标，还扩大了销售项目，连食品、宠物商品、情趣用品都卖，这更混乱了营运焦点与品牌价值。
大打电视广告吸引来的消费者，却往往只买一次就再也不回头，结果是取得消费者的单位成本相对爆增，每取得一个消费者，必须要能吸引他回头多买几次，公司才会回本或获利，但如今扣除取得消费者成本后的毛利是零或负数，当每个消费者都让公司赔钱，整体当然不可能获利。
紧接着面临的，就是营运亏损烧干资金，而许多情况下，新创事业资金烧干的速度往往都比主事者想像得更快，当后续资金不再流入，只得一再裁员，高阶主管求去，连共同创办人都离开；2015 年，高堡不得不卖掉公司，这家一度估值高达 10 亿美元的线上商务当红炸子鸡，最终却只卖得了 1,500 万美元。
Fab.com 的沦亡，其实诉说了标准的线上商务泡沫历程，当热钱涌入，线上商务新创事业满手是钱，砸下大量大量行销预算来吸引客户，甚至往往是折扣到赔钱出售，并跨国扩张，虽然如此能一下子冲高营收规模，但烧钱促销却无法创造获利的商业模式，终究无法持续，当热钱枯竭，最后公司负债累累、连环裁员，共同创办人反目，最终黯然卖掉资产。目前有 150 家估值超过 10 亿美元的“独角兽”新创事业，其中有大量类似的线上商务平台，其商业模式都有待检验，而投资市场对这些公司的兴趣也正在减低。
高堡没有被失败打倒，如今他又重新创办了新事业，自掏腰包 100 万美元，创立经营消费性即时通信的 Pepo，公司设于柏林，但软件工程团队则在印度，这次高堡不再像上回那样大张旗鼓，而是打算稳扎稳打。他以过来人的身份，向创业者们提出忠告。
他的忠告是：千万不要自以为是，否则将会失去一切。
当创业者野心勃勃，公司快速成长，有如驾驶着腾空的火箭，全世界都歌颂其成功时，很难保持谦逊。
但是，自我膨胀，则会走向毁灭之路。当初若 Fab.com 对营运数字估算更保守，对花钱更谨慎，不要设定过度积极的成长目标，到现在可能还在营运。
缺乏可成功的商业模式
硅谷拥有不惧失败，甚至鼓励失败的文化，Facebook 总部海报鼓励员工“快快失败，常常失败”，宁愿早点失败，从失败中学到教训，也不要裹足不前；但是，失败不一定为成功之母，失败造成的财务上与信用上的重大打击，常常会让人一蹶不振，或是再也无法得到机会。即使有幸从失败中走出的人，也往往带着创伤与阴影。高堡表示，他常回想起当初因为他而赔钱的投资人，以及相信他、全心投入公司愿景的员工，他身为领导者却让他们失望，这一点也不有趣，而是让他感到十分痛苦。
他反省当年的错误，例如盲目挥军欧洲，以及不接受员工的质疑，还反而认为他们不认同公司愿景等种种行为，他表示当年陷入一种自以为是的幻觉，认为公司正在成长，只要找到持续成长的办法，就会突破难关。
许多电子商务线上公司，往往犯下同样的错误，例如缺乏计算取得消费者成本的观念，所以不晓得自己每笔交易都一直在赔钱，认为只要一直募到新资金、扩大营收，这问题迟早会解决，却不晓得负数乘以再多倍只会负更多。
Fab.com 的定位让它处于更不利的地位，因为 Fab.com 主要销售的是消费者并不绝对需要、也往往不会一直持续采购的饰品，商品又来自许多缺乏规模的小供应商，这在在使得取得消费者成本相对偏高，仓储成本与堆货风险也升高，更要花费许多资源来帮助小供应商；也就是说，Fab.com 选择的市场定位极差，成本偏高、获利机会低，从一开始就缺乏可成功的商业模式。
Fab.com 失败后，不仅高堡本人反省得到教训，投资界也对有深刻反省：为何这么明显商业模式错误的新创事业，投资人却大力投注，还花了那么久才明白这个新创事业有基本问题？原因可能是：高堡是一个相当有魅力的创办人，创办人的个人魅力，扭曲了投资人的判断力。
如今，当高堡重新出发，他不再吹嘘要跟亚马逊相提并论，而是希望自己能记取教训，不再把一切视为理所当然，当有人问他 Pepo 要怎么成功时，他谦逊地说，不晓得 Pepo 到底会不会成功，现在只想着之后要打造出一个好产品。
高堡学习到了谦逊，不过，他想的是打造一个好产品，而不是想出一个成功的商业模式，看来，恐怕他还是没有从失败中学到所有的教训。
- How Not to Strangle Your Unicorn
- Fab.com’s Ascent to $1 Billion Valuation Brings Missteps
（首图来源：Flickr/TechCrunch CC BY 2.0）
