王文渊接班 10 年一路风雨不断，但他仍为集团寻找新成长动力，从越南大炼钢厂到美国乙烯厂扩建，10 年来台塑四宝市值仍大幅成长逾 7 成，说明王文渊仍稳得住大局。
“今年台塑集团年终奖金 6 个月，可以了吧！再多就过分了！”年初台塑集团总裁王文渊在暮年会虽然用了半开玩笑的口气，却毫不保留自己的霸气；这个原本该是感性鼓励员工的场合，王文渊的致词中用他一贯沉稳的语调，没有太多的鼓舞，反而以“如果油价波动不大，获利应该可以维持去年的高水准”，来“激励”大家。
这就是王文渊，接班 10 年来，从台塑四宝（台塑、台塑化、台化与南亚）的市值，10 年前四宝总市值为 1.38 兆元，截至今年 6 月 7 日为止，市值达到 2.36 兆元；王家二代接班 10 年来，四宝总市值大幅成长了 71%，看在市场投资人的眼中，王文渊的确交出了一张不错的成绩单。
接班十年挑战多 金融海啸、家族争产、投资失利……
但王文渊想什么就说什么的霸气风格，这 10 年来从未改变过；顶多是接任总裁后，有些事情不方便在媒体前面说，每每话已经到了嘴边，“不能讲了，你们不要再问了，好了！好了！”如果媒体继续追问，王文渊大手一挥，转头就走。
今年 6 月，对于王文渊而言，其实具有很特殊的意义。首先，在他任内拍板定案、集团近年来最大规模投资案──台塑越南河静钢厂即将正式投产；再者，6 月也是王文渊接任总裁届满 10 年的日子，意味着以王文渊为首的接班团队，已经全权负起集团发展重任。
原本这两件大事应该要一起庆祝，但越南政治风险，却让王文渊接班 10 周年蒙上一层阴影。
“做好是应该的，做歹是低路（意指：做不好是无能）。”这是王文渊在已故台塑集团创办人王永庆的钦点下，于 2006 年 6 月接下集团总裁后，接受媒体采访时自我调侃的发言；王文渊似乎早已预期，在王永庆与王永在的强人光环下，想要超越他们，几乎是一件“不可能的任务”。
10 年来，王文渊先后历经了两位创办人相继过世、六轻工安意外、家族争产等内部问题，以及金融海啸冲击全球景气、DRAM 产业整并、在台投资受阻、美国页岩气改变石化业生态、中国石化业崛起，以及台塑越南河静钢厂一波三折等外部环境剧烈变动，过程中内忧外患、挑战不断，王文渊的领导风格更是一度遭到外界质疑。
“还好关关难过，关关过！”台塑集团高层形容。若从台塑四宝的总市值大幅成长了 71%，而整个台塑集团包括 11 家公开发行公司与美国、中国关系企业，虽然 2015 年受到原油行情下滑影响，营收达到 1.99 兆元，税前获利为 2,673 亿元，刷新自金融海啸以来的新高纪录，总资产达到 3.39 兆元。
曾获选为亚洲最佳分析师、对台塑集团有长年观察的隶迈产业顾问公司总经理何耀仁认为：“如果说两位创办人的分数是 90 分，那王文渊至少也有 75 分。”
三大关键穿越挑战 分析师给王文渊打了 75 分
以王文渊为首的经营团队，受到市场投资人的肯定，整体归纳有三大成功关键。
第一，何耀仁认为，以王文渊为首的接班团队，决策了包括河静钢厂、两个美国扩大投资案等多个项目，找到集团持续成长的新动力，也延续两位创办人持续壮大集团规模的想法，让台塑集团走向能源集团，朝大型化、跨国布局的发展。
尤其，当台塑集团受到环评影响，恐无法扩大在台投资时，王文渊毅然决定把八成的资金移往海外投资，让台塑赶搭上美国页岩气发展的列车。早在 2012 年美国页岩气才刚出来时，台塑公司便在德州兴建以页岩气进料、年产 166 万公吨的乙烯厂，抢得第一波投资机会；今年王文渊再度拍板，这次改由台塑化主导，向路易斯安纳州递件申请环评计划，总投资金额达 94 亿美元，预计 2022 年投产。
一旦这两座新厂投产后，整个台塑集团在美国的乙烯年产能将达到 526 万公吨，正式超越麦寮六轻的 293.5 万吨，意味着美国将成为未来台塑集团最大的生产基地，以全球乙烯年产量将近 820 万公吨的规模，可望挤进全球前五大石化厂。“用页岩气进料的乙烯厂，将会让台塑集团极具竞争力。”法人指出。
不只如此，基于石化业是高度依赖能源的行业，需要大量的发电、采购大量的煤等资源，国外石化厂都会在能源资源共享的前提下，扩大事业布局，例如从高耗能、大宗物资型的钢铁产业，何耀仁说，“这也是为什么王永庆一直怀抱着汽车梦，就是要像韩国现代集团一样，从石化、钢铁，一路做到汽车产业，这样最具整合综效。”
关键之二，则是王文渊挟着数十年对石化产业的精准判断，在创办人王永庆过世的非常时刻，带领台塑集团提早走出金融风暴的考验。
还记得 2008 年 10 月王永庆于美国骤逝，当整个集团还未走出创办人骤逝的哀恸，金融海啸的巨大浪潮已经毫不留情地扑向台塑，台塑四宝更出现 50 年来首见的亏损。“王文渊经常是早上还在林口灵堂，下午就得回到办公室处理公事，来不及时连在车上都急着看公文，”旁人形容，但当年结算下来台塑集团全球营收虽创下历史新高，获利却创下历史新低，急速萎缩 94%，当时王文渊直言：“真是吓坏了！”
但王文渊从多年的经验，认定原物料行情波动只是短期现象，在市场仍在一片收手观望之际，在 2009 年开始大胆下达买进的指令：“买进！”原物料价格低的时候就是买，那如果更低怎么办？“再买！”他要求相关人的手机都不能关，有低价原物料马上决策，“就算打到我这里来也要做！”王文渊说，但有鉴于下个月的情势没人看得清楚，决定大幅降低成品数量。
稳住集团成长动能 对石化景气判断精准 DRAM 断然止血
结果 2009 年第一季当台塑四宝部分已转亏为盈，台化的税后盈余仍亏，部分外资法人认为王文渊面对风暴的经验不足，未能在最短时间内获利，却不知台化正积极拉高库存水位，从第二季便急起直追，一举成为四宝获利冠军，整个集团的表现也一季比一季还好，迫使法人也修改看法，肯定在王文渊带领下，台塑集团不仅逐步走出金融海啸的冲击，还抓住时机逆势打了一场漂亮的胜仗。
关键之三，则是王文渊毅然决定不再大规模加码 DRAM 产业，选择让美光购并华亚科，让南科成为美光的战略合作伙伴。
王文渊曾经坦言，“以前创办人还在时，心里会比较踏实，现在做每一个决策，都要思考很久。”例如，对 20 年来惨赔上千亿元的 DRAM 事业，到底该如何下去？就连王永在也曾说：“头都洗了怎么办？如果收掉南亚科，除了过去投资都打水漂，还要再拿出 700 亿元来赔。”即使在台湾 DRAM 最惨的时候，仍以其集团资源当后盾，一路撑过产业低潮。
但毕竟外在环境正不断变动，高科技产业特性与石化、钢铁差距太大，再加上美国、越南的扩张计划都需要资金，身为接班人，王文渊比创办人更敢说“不”！去年前南科总经理高启全有意再增资 200 亿元，以利转进 20 奈米制程、拉近竞争者距离时，过去一向无条件支持的台塑集团，这次王文渊投下了反对票，打定主意“不想再花大钱加码”，也造成高启全转战中国紫光。
紧接着，2015 年底美光宣布收购华亚科全部股权，再透过参与美光私募案建立策略合作伙伴关系，这样的发展让外界认为“台塑集团可以顺利脱身，王文渊算是得偿夙愿。”只不过，日前美光又突然宣布，无法如期在 7 月中完成购并，该合并案将延后完成，还是直接宣告破局，未来动向备受关注。
“这 10 年来，王文渊还算稳得住阵脚。”业内人士分析，但未来仍有一些隐忧，首先，是对于跨足新领域的钢铁事业，不只面临到越南的政治风险，投产后也将面临亏损压力。
“但石化、钢铁这些大宗物资属于民生必需品，是景气循环型的产业，在市场谷底时投产，总比在市场高峰时投产还要好，这仍是正确的投资方向。”何耀仁认为，台塑集团一向都是直接购买市场的成熟技术，再结合集团资源来发挥整合综效，藉以提升市场竞争力，这才是台塑的优势。
另一个更大的挑战，则是“人”的问题。在六轻工安意外事件后，王文渊更首开“王家人做不好也要下台”的先例，找来中油前董事长陈宝郎、副总经理曹明接任台塑化董事长与总经理，开启了台塑集团任用外人的模式，企图活化企业人才。
大考验！人才接班 家族领导中心松动 世代交替不明朗
但是，目前四宝公司高阶经理人的年纪仍偏高，2015 年台塑前总经理因涉弊而遭撤换，至今仍找不到接班人，说明人才接班的确出现问题。此外，王家第三代完全未参与集团事务，原本扮演集团最高决策核心的行政中心，王文渊近来更刻意不出席会议，显然违反两位创办人当时集体决策的立意，引发王永庆、王永在家族的内部矛盾情节。
还记得 2010 年本刊采访王文渊时，他说行政中心的运作从来没有表决过，“你假如跟你老板开会，多少也会闻到一些什么味道吧！”一语道破自己正在当家做主；对照现在王文渊反而想要弱化行政中心的功能，显然在家族事务的协调沟通上，王文渊无法如公司营运般顺畅。
1947 年出生的王文渊，60 岁时由王永庆钦点接任台塑集团总裁，如今 10 年过去了，集团的人才世代交替的问题仍未解决，而王文渊已达“从心所欲，不逾矩”的年龄，面对从家族决策到集团公司的“断层”，寻找下一个接班人，恐怕是王文渊接下来最急迫得面对的事情。
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