当黑天鹅降临，企业究竟该选择稳扎稳打，深化自己的核心业务，还是借机突围，趁著市场大洗牌时，冲刺新事业？
这两条截然不同的路径，正是 Uber Eats 与空腹熊猫（foodpanda，以下简称熊猫）各自采取的战术。
自疫情爆发以来，两大外送平台的策略分歧更加鲜明。Uber Eats 相对低调，仅瞄准餐饮业困境，祭出 5 千个免上架费名额、为居家检疫的外送员提供 14 天补助等纾困措施，着眼于巩固既有的美食外送服务。
相对的，熊猫则是动作频频，2 月上线主打生鲜、日用品外送的“熊猫商城”，推出自有品牌、自建仓库的“熊猫严选”；4 月从对手手中抢下全家便利商店 1 千个门市的外送服务；紧接着又大动作召开记者会，宣布年底前将在全台设置 30 个仓库，目标是任何地方的生鲜外送订单，都要能 20 分钟送达。
值得注意的是，无论台湾或全球，熊猫与它的德国母公司快递英雄（Delivery Hero）都已是美食外送市场老大。疫情仍在扩散，当各大产业龙头多倾向保留现金，它为何反而砸大钱投资生鲜？
“疫情对我们没坏的冲击” 外送策略乘势进入第二步
“以商业角度来看，就是疫情对我们没有坏的冲击”，空腹熊猫董事总经理方俊强（首图中）接受《商周》专访时坦言，快递英雄集团下有超过 10 个外送品牌，遍布全球 40 几国，“很多国家已经整个 lock down（封城），但是目前，没有任何一个国家的外送业务因为封城而停摆！”
他形容，餐饮类外送是一种“硬需求”，因此集团无论营运状况或现金流，都没有太大滑落，投资压力相对小。
不只因应封城，跨入生鲜、杂货外送，也是集团的全球策略，包括土耳其的 Yemeksepeti、科威特的 Talabat 等平台，都已练兵一、两年。亚太区首站选新加坡，因为它是面积小、适合弹性实验的城市型国家；第二站选在台湾，主因是业绩在亚太区居冠且执行力较强。
“我们的强项，就是把各种东西用短时间送到消费者手上，”方俊强透露，母公司同步经营多个国家的好处，就是借由资讯共享，订出明确的指引──先做美食外送，因为门槛低、开发顾客快；接着做日用品与生鲜外送，因为习惯了外送行为后，人们的需求会再延伸。最后一步，可能是尚未定案的“服务外送”，例如忘了带钥匙，就外送一名锁匠；浴室水管漏了，就外送一名水电师傅，“重点是要挑选 time sensative（时间紧迫性高）的服务，20 分钟送达，这是我想像中，外送平台最极致的状态。”
商业发展研究院经营模式创新研究所副所长李世珍分析，外送平台的成功铁三角，是店家多、外送员多、消费者使用多，缺一不可。回顾农历年前，美食外送已在台湾爆发性成长好几个月，店家开始意识到高抽成产生的副作用、外送员契约纠纷浮上台面，负面消息频传，也让消费者一度传出抵制。但疫情爆发后，市场需求增加，“这个铁三角暂时又巩固了，企业就得赶快回头做一些补强。生鲜外送可以让前两项同时提升，是很合理的做法。”
策略面乍看没问题，但，生鲜被喻为电商攻不下的最后一片蓝海，主因就是消费者习惯。也因此，即便是全联、家乐福等零售霸主，至今都难以把生鲜电商做大。
改版 App、盖 30 个仓库 用大数据测试选址、挑品项
“所以，我们这一连串动作，就是要找出生鲜外送市场的规则！”方俊强说，比起获利，透过种种实验，找出消费者在线上买生鲜的喜好、分量、频率，才是首要考量。
他们究竟投入了多少心力？打开 App 首页，映入眼帘的第一个画面，就是将产品区分为两大类：外送美食的 foodpanda，以及外送生鲜杂货的 Pandamart（熊猫商城）。而 Uber Eats 等同业则多为混合呈现。
“你很难想像，要单独分出这个（熊猫商城），我们后台系统几乎重搭。”他说。
第一，得先改分类，餐厅上架 50 道餐点已经很多，但生鲜杂货上架数百种商品都还嫌少，也不可能靠手指从头滑到尾，必须设立子栏目，例如蔬菜、肉类、海鲜等，甚至还要有搜寻功能。第二，得改购物流程，餐点的单位只有“份”，生鲜却得细分各种重量，且因为容易缺货，每样商品都还得多加一个选项──若已卖完，该移除项目或取消整张订单？
熊猫商城架好，邀请家乐福等 2 千多家零售业进驻后，他们又做了自有品牌“熊猫严选”，准备为它盖 30 间仓库，目的是各种大数据的测试。
仓库选址？靠大数据。透过系统，找出外送订单覆盖率最高的区域。
挑选品项？靠大数据。固定每周依照销量，调整上架的品项和订货数量。甚至还打算进行一些极端测试，例如一口气上架千种商品，看订单数是否等比成长？突然完全不卖生鲜，订单数是否狂掉？力求用大量实验找出规则。
但这些动作，也引发了其他进驻商城业者的不安。
“熊猫严选直接去跟供应商订货，不就等于自建通路，和我打对台了吗？”一名零售业高阶主管直言，熊猫是平台业者，可以跨通路看到各家数据，这场竞赛并不公平。
对此，方俊强回应，严选做为测试组，参考别人的数据反而会失去意义，“讲真的，我要花这么多力气去盖仓库、跟厂商订货，如果靠这赚钱，根本不合成本！”他的最终目标，是找出“虚拟超市”的规则后，从系统、建仓、数据到外送车队，一起打包输出给急欲转型的零售业者。
同业怎么看待这个大布局？
“我认为此时更要放慢，先做好第一线服务”，Uber Eats 台湾总经理李佳颖回应。她透露，Uber Eats 从 2019 年就开始关注生鲜电商，但考量到生鲜外送的门槛相当高，与餐饮外送是完全不同生态，还涉及拣货员经验、拣货精准度等状况，与其贸然投入，不如先站稳原有市场。
这也反映出两家外送平台的迥异性格。一直以来，Uber Eats 都是采取精品策略，一家餐厅要上架，必须经历大数据分析师、Google 评价、市调测试与双方多次讨论，才可能签约，这也是它能抢下注重细节的鼎泰丰、王品集团的主因。而熊猫则信奉自由竞争，平台限制不多，但所有人各凭本事生存。
巨大流量没绝对优势 消费习惯、商家反弹皆考验
熊猫大举进攻生鲜，不仅是母集团的全球策略，更与外送产业的竞争渐趋白热化有关。像 2019 年以来的外送平台补贴战，就使诚实蜜蜂、Deliveroo 退出台湾市场，双雄正式出炉。
摊开双方财报，无论快递英雄或 Uber Eats 母公司 Uber，都是营收成长幅度高但亏损也高，差别在于，Uber 大宗业务仍以媒合接送为主，受到疫情与多国封城冲击，3 月中一度股价砍半。快递英雄则是倾集团之力投入外送市场，股价虽仍持续成长，但旗下所有品牌营收加总，也仅比 Uber Eats 多出两亿多美元。一来追兵紧咬在后，二来股价相对稳定，三来品牌性格又是快速、扩张、多变，这策略也就不令人意外了。
方俊强坦言，熊猫冲刺生鲜外送的最大优势，在于先前靠美食外送，累积的巨大流量，“我们以为可以导的很容易，但没想到其实没有，跟美食（的占比）比起来还是很小，应该是消费习惯问题。”
除了消费习惯的考验，它的挑战还有，一旦所谓的自有品牌“实验”做大了，进驻商城的商家将如何看待这个竞合关系，若商家大举撤出，平台三支柱难免动摇，毕竟从商家、外送员到消费者，跳换外送平台的成本都不算高，值得后续观察。
（作者：蔡茹涵；本文由《商业周刊》授权转载）
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