对老品牌而言，历史究竟是包袱还是祝福？这种两难，创立 165 年、说自己“曾被整个世代的消费者抛弃”的牛仔裤龙头 Levi’s，恐怕最能体会。
近期，Levi’s 公布去年财报，营收 49 亿美元、成长率达 8%。相较其知名度，数字乍看不太亮眼；但对这间沉寂已久的公司而言，这 8%，不仅是 10 年来新高，更象征终于走出低谷，准备卷土重来。
曾经，Levi’s 的品牌故事家喻户晓，几乎与“美国梦”划上等号。Levi’s 发迹于 1853 年，比第一辆汽车历史更悠久，以蓝色水洗布和铆钉制成的牛仔裤，最初是给矿工穿，却一路挺过内战与经济大萧条，一跃而成詹姆士‧狄恩、巴布‧狄伦等好莱坞巨星的经典造型，也等同叛逆青年的象征。
1996 年，Levi’s 净营收攀上 72 亿美元高峰，比当时的 Nike 更强，却在短短 5 年内近乎腰斩，衰退至 40 亿美元左右──除了运动休闲风（Athleisure）当道，快时尚品牌牛仔裤靠款式多变与性价比胜出，更严重的问题是：年轻人不再埋单。
宝侨来的 CEO 用 4 问题拯救失落 15 年
Levi’s 最大成衣供应商、如兴纺织董事长陈仕修回忆，几年前，他曾送给大学刚毕业的侄子一条 Levi’s 牛仔裤，却得到这回应：“这牌子是我爷爷在穿的！”销售数据也显示，2011 年消费者平均年龄为 47 岁，这个曾经很酷的品牌，已经失去光环。
失落的 15 年内，Levi’s 一连错过了高价精品牛仔裤、彩色牛仔裤等两大潮流，甚至 2007 年还被《纽约时报》讥为“诉讼领袖”，指出 Levi’s 将多数精力放在控告同业抄袭、维护自身经典地位，官司比早就拼转型的迪士尼和 Nike 还多。
“Levi’s 面临的，正是所有老品牌的两难，”美国科尔尼管理咨询公司负责人巴赫克（Adheer Bahulkar）分析，当业绩节节败退，究竟要巩固形象，抓紧忠诚的既有顾客；还是大胆创新，但得承担可能降低品牌价值的风险？
这个僵局，被 2011 年上任的首席执行官柏格（Chip Bergh，见首图）打破。
柏格原先在宝侨（P&G）任职 28 年，担任全球事业群总经理，代表战绩是购并吉列刮胡刀。他在《哈佛商业评论》亲自撰文指出，自己到 Levi’s 上任的第一件事，就是展开聆听之旅，与公司最高阶的 60 位主管分别会谈，再花半年，把各项产品的财务数字一一拆开分析，了解实际销售状况。
这些行为的目的，是要回答 4 个问题：公司究竟哪里赚钱？哪里亏钱？哪里成长？哪里衰退？找出答案后，再以一句简单易记的口号贯串：“先发展利润丰厚的核心业务，再拓展更多。”（Grow our profitable core, expand for more.）
于是，柏格直接从核心产品开刀。当时公司约有 80% 现金流和获利，是来自 Levi’s 和副牌 Dockers 的男性牛仔裤，然而创立至今，人们仍只说得出 501、511 等经典款，代表创新力有待加强。
一改销售重点 把女装、上衣变成长主力
研发端则更令他吃惊──Levi’s 的研发中心，竟设在土耳其一座工厂旁，距美国总部飞行约 12 小时，因此主管往往一年才去 2 次，常花费大量时间邮寄样品。
“一间服装公司，怎会把‘创新’的优先级排这么后面？”柏格直言不可思议。后来，他在距离总部 4 个街口的地方，设立尤里卡创新实验室（Eureka Innovation Lab），内有 30 位设计人员，每周推出约 30 款样品。例如专供男性自行车骑手穿的牛仔裤，就加上金属光泽涂层，夜晚可反射汽车灯光，强化安全性。
至于“拓展更多”的潜力商品，指的是女装和上衣。一位不愿具名的 Levi’s 旧金山总部一级主管对《商周》透露：“柏格坚决要求我们必须在女装部分胜出！”他让团队正面迎战运动风带来的瑜伽裤热潮，研发出材质柔软、弹性，可直接穿去健身房的女性牛仔裤。自 2015 年迄今，女装业绩已连续 11 季成长，年营收超过 10 亿美元。
“我们必须拓展你衣柜里的势力范围，”今年初，Levi’s 执行副总裁克莱格（James Curleigh）在美国 NRF 零售论坛进一步说明，一条牛仔裤至少需要 3 到 4 件上衣搭配，因此如今包括上衣、皮带、靴子等，都是关键成长动能。如上衣去年销量就较前年同期成长约 35%。
大刀阔斧的改革，并非没有代价。柏格上任一年半后，底下 11 位直属高阶主管就有 9 位离职。如今 150 位中阶主管，更有三分之二的年资不满 3 年。
然而，用产品优势来止血，还只是第一步。Levi’s 最大的问题，在于长年仰赖品牌光环，在历史与创新之间进退维谷，越来越难找到自身定位。
柏格回忆，这一点，他靠着在宝侨行之有年的“家庭访问”策略（注：意指随机造访消费者，询问对于产品的想法等）来找出答案。
二改品牌行销 冠名球场、联名潮牌抢客
2011 年，柏格在印度随机拜访了一位女性顾客家庭，她拥有十几条不同品牌的牛仔裤，以及一件学生时代的 Levi’s，如今早已穿不下，却因回忆舍不得丢。聊到这里，她说：“你穿其他牛仔裤，但你活在 Levi’s 牛仔裤中（live in Levi’s）。”
“回想起那一刻，还是让我起鸡皮疙瘩！”柏格说。从此，Live in Levi’s 成为广告标语。比起推翻历史，倒不如善用品牌过去的超高市占率，将情感连结转化为最强的行销武器。
例如去年刚满 50 周年的经典商品“卡车司机夹克”，就乘势推出与 Google 联手开发的智慧衣版本，强调夹克外观和触感一如过往，但配有导航、播放音乐、接听手机等功能，售价约新台币 1 万元，就是企图在回忆与未来感间找到平衡，成功创造话题，带动夹克全年销量成长 40%。
他们也善用音乐季接近年轻族群。日本、美国等地音乐节，都投入大量音乐行销资源，在中国也赞助不少独立乐团。2013 年，柏格更签下一项重大投资案，以 2 亿 2 千万美元买下旧金山 49 人队的新足球场冠名权，命名“李维球场”（Levi’s Stadium），因为足球迷正是品牌的目标客群。
与新潮的年轻品牌合作，也是重要策略之一。例如与潮牌 Supreme 联名，推出提花款牛仔外套；与 Nike 经典的乔丹鞋联名推出牛仔款等，都吸引大量 15 到 24 岁的消费者关注，“Levi’s 目前的客户结构像个哑铃，两端较大而中间纤细。25 到 35 岁，就是我们遗失的那群，”那位旧金山总部主管告诉我们。目前，顾客平均年龄已由 47 岁降至 34 岁。
三改销售通路 减批发、增电商与自营店
摊开 Levi’s 财报，除了渐入佳境的营收与获利，销售通路的转移也值得关注。比起过去以批发生意为主，柏格更倾向直接销售，包括自营零售店、官网与供货给电商平台等，以便掌握更多现金，并透过销售数据即时得知消费者喜好。7 年前，直接销售仅占总营收约 21%，如今已超过三成。
“电商加入战局，一定会对服饰业造成大洗牌。赢家和输家会陆续浮现，而我们必须成为赢家，”柏格坦言，亚马逊已成为 Levi’s 全球 10 大客户之一，中国阿里巴巴也是大客户。和他们做生意，最痛苦的就是所有销售数据，都会成为对方日后自创品牌的有利资料，“他们迟早会变成对手，唯有品牌力够强才能生存。”
巴赫克指出，过去 15 年，Levi’s 靠着品牌资产，“不光彩但安全的”度过了服饰业变革，没有大创新，也就没有犯大错误，“但下一个 10 年若再不动，就不会如此幸运了！”
曾失去一整个世代的 Levi’s，历经痛苦的 7 年整顿，才如愿让消费者年轻了 13 岁。对于其他仍在“但求不犯错”的老品牌，Levi’s 的故事深富启发。
（作者：蔡茹涵；本文由《商业周刊》授权转载；首图来源：达志影像）
