8 月初，台湾疫情再度升温，餐饮业阴影笼罩。有家老牌餐厅却不惊慌，它正积极备战，不仅经营线上市场、更自建外送车队，这场疫情，竟意外推动老字号的革命。
成立 43 年的欣叶，旗下有台菜、日本料理以及金爸爸等合资品牌，年营收逾 20 亿元。今年疫情来袭，营收一度掉一半，目前日本料理和合资品牌的业绩已回稳。
然而，营收占比高达 55% 的台菜餐厅，业绩却只回复到过去的七成水准，其中，台北市双城街的台菜创始店冲击最大，这家占地 300 坪的店王，过去每月营收 2 千万元以上，现在因为观光客和商务客顿失，业绩剩不到一半。
这让他们悲观预言：业绩冲击恐怕长达 3 年，得学着与疫情共存！
全台最大台菜集团是怎么思考和迎战？《商周》来到位于内湖的总部一探究竟。
疫情逼大家一定要快 过往精雕慢磨方式已不管用
采访这天，在这栋拥有中央厨房的大楼内，欣叶二代、执行董事兼总经理李鸿钧（见首图），特意先带着《商周》到 8 楼参观，穿过办公空间的小门一开，竟是逾 10 坪大、上百万元打造的中西式厨房。“我们董事长都在这里做菜，有专人做笔记，因为她修修改改，研发一道菜要 1 个月！”他骄傲的分享 82 岁的母亲、欣叶创办人李秀英对于料理的坚持。
精雕慢磨，也是该公司长年以来的 DNA。在这里，一名主厨的养成，过去得历经至少 10 年，该公司有逾 3 成员工服务超过 10 年，台菜的平均年龄更达 40 岁。快速与创新，从来都不是欣叶的关键字。
“但疫情，逼得大家一定要快，我讲这样可能不太适合，但有时候：要见到棺材才会掉泪！”温文儒雅的李鸿钧，突然说了重话，因为这些年，他经历品牌老化等冲击，这波疫情，又加剧了挑战。
虚拟厨房带来巨变 具反脆弱能力比展店更重要
他解释，欣叶的成功来自保留传统风味，另一面却也自我框限。“过去欣叶最大的限制，就是再怎么做都一样，2006 年推年轻品牌葱花，台菜第一次做变化，结果厨师骂到不行，觉得不正宗、不像样。”他说，近 5 年他联手新加坡商、港商以合资方式代理品牌，就是为了冲撞台菜的僵化。
比如，相较于自家品牌欣叶小聚，是运用传统酒楼规格设计店面，经营成本高，他们引进马来西亚品牌金爸爸，就是想学习怎么规划工作站内容，增加营运效率。此外，引进娱乐型餐厅蟹舞，服务生每 45 分钟跳舞，借此摸索年轻客群的喜好。
但这些突破，仍追不上时代的巨变。“Cloud kitchen（虚拟厨房）很可怕，这会让消费市场翻天覆地”。他说，近年外送平台带动线上市场，无店面的虚拟厨房更加进化，背后还有设备商和筹资平台等服务，这不仅降低创业风险，也重新定义餐厅。“如果时代走到这样，我们这种传统餐厅，存在的价值是什么？”
他体认到，大环境逼得欣叶得加速改变，“各种挑战和黑天鹅只会越来越多，建立企业的反脆弱能力，比业绩成长更重要、也更难。”他认为，过去餐饮业只要展店就能赚钱，但在未来，如何让营运更弹性来面对危机，才是生存法则。
因此，他们得主动掌握消费者，这半年，欣叶转往线上市场，不仅加入外送平台、推出线上会员等服务，甚至规划 5 坪小店，研发电商产品，试着让自己更灵活。
不过这场数位转型，并不容易。首先，他们取得内部共识，凝聚员工向心力。
开对话会议解决歧见 因为转型最难的是人心
每个月，欣叶各分店开设平台对话会议，包含厨师等所有员工都要参加，由与谈师来解决情绪问题，甚至是调节员工间的纷争，欣叶为此祭出公文明订，该会议内容无关考绩、也不准有人秋后算账。疫情间，这被视为重要的沟通管道。
欣叶集团总经理特助孙世光回忆，3 月时疫情严峻，他眼看员工各个心慌，他参与会议并率先抛出疑问：“大家有没有想过，公司撑不撑得起来？你会不会失业？如果来做外送便当可行吗？”一下子，大家热烈讨论起便当话题，这让许多内部人都备感惊讶。
原来在欣叶，便当的推动连年卡关，就连李鸿钧大力推动也失败，因为第一线门市人员反映，现场工作量大，便当的经济效益又低。但疫情后，却人人抢著研发，短短一个月研发超过 30 种的便当口味。
孙世光观察，对欣叶来说，转型最难的不是策略，而是人心。在平台对话会议，从一开始大家都不敢发言，到现在渐渐敢说真话，这不仅是员工的情绪宣泄出口，也是推动改革的基石。
接着下一步，他们抛弃旧有的心魔，快速尝试新方法，边做边调整。
李鸿钧说，欣叶的做事逻辑是，把决策的方方面面都规划清楚，才会执行，因此，常常一个决策搁置好几年。其实，他早在 20 多年前就要建立店内的线上会员系统，但迟迟未进行，“我把它想得太复杂了，错过太多时间点”。
现在，他们半年内上架外送平台，建立 LINE@ 的线上会员，大胆尝试新工具，这考验的是应变能力。
在欣叶任职 30 年的台菜忠孝店协理林合晨谈到，该店在 4 月底上线外送平台 Uber Eats，7 月的外送营收已达两成。“搞得人仰马翻！我们没有方法，出餐速度又要快。”对此，他重新设计厨房动线，更在工作台贴上整整 4 张、逾 30 个包装 SOP（标准作业流程），就怕出错。
同时间，店内服务生则是找空档向消费者推广 LINE@ 会员，为了吸引客人，欣叶大手笔祭出加入就有 100 元的优惠折价券。不过在欣叶台菜，光是要请客人拿出手机加入，一个人至少得花 10 分钟沟通。
“因为客人年纪大，六、七十岁都有，店内常常有一排轮椅。我们一步步教客人加入、怎么用折价券。”林合晨观察，对年长消费者来说，折价券很难形成诱因，未来要深耕会员，重点是回归到服务，提供客制化功能，拉近顾客关系。
客户需求优于数位工具 服务员外送着重的仍是待客
满足顾客需求，这正是在快速尝试的过程中，李鸿钧不断提醒自己的事，他说：“科技时代要很多数位工具，但还是要回到核心：消费者需要什么？我们如何创造新价值？”
疫情期间，他们就观察，不少顾客不敢出门，会选择外带一个刈包、一碗面，甚至希望服务生能亲送餐点。
对此他们在 4 月份业绩下滑间，仍破天荒购买 10 台的 Gogoro 车辆，进驻台菜餐厅做外送。相较于与外送平台的合作，他们定位这 10 台车是：平时做服务、疫情做业务。
不少餐饮业者评论，这车队的效益不大，还得考量车子保养、外送员保险等费用，有可能是场亏本生意。但李鸿钧认为，他看中的是服务的价值，对此欣叶聘请资深服务生担任外送员，他们不仅外送餐点，还能帮顾客做配菜服务，宛如是餐饮管家。
面对欣叶的改变，同样正在改造传统餐厅的胡须张董事长张永昌肯定其创举，但他也提醒，转变需要发酵时间，这考验的是领导者怎么重新评估策略的成效，又如何在等待过程，给予员工信心。“我常跟 Res（李鸿钧的英文名）说，转型就像是卤一锅东坡肉，要耐心给足够的烹煮时间，火候到了，味自美，大火猛烧就是烧焦、不入味，急不得！”
这是欣叶正在学习的功课。回顾这半年，李鸿钧认为，这是欣叶难得的契机点，“我们期待做百年品牌，现在才 40 多年，还有 60 多年耶，我们要很清楚知道自己要往哪里走。”现在的他，期待带领欣叶翻出全新一页。
（作者：李雅筑；本文由《商业周刊》授权转载）
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