台湾苹果日报本月宣告为期一年的付费订阅制破功，而世界上转型付费制度最成功的媒体之一，就是纽约时报，在众人不看好眼光中，不仅生存下来，甚至还在今年 3 月调涨费用，究竟他们成功的秘诀何在？一起来看看技术长 Nick Rockwell 的分享。
丑话说在前头，这种“成功”案例固然有值得参考之处，但别忘了“生存者悖论”，依样画葫芦恐怕不一定有好结果。
2011 年，纽约时报（New York Times）成为全美国第一批打造付费墙（paywall）的媒体集团，读者必须付费才能看见内容，对于还不习惯内容付费的社会来说，是非常大胆的举动。
如今，纽约时报付费会员数已经达到六百万人，光是订阅制的收入在 2018 年就高达 4 亿美元，他们甚至在 2020 年 3 月将月费从 15 美元，调高到 17 美元，教育价则维持在 1 美元。在这跌跌撞撞的成长路上，不可忽视的关键人物就是技术长（CTO）Nick Rockwell。
（本文依照 Nick Rockwell 自述编译，原文请参考连结）
Nick Rockwell 从 2015 年开始加入纽约时报团队，担任技术长职位，他被赋予的最主要任务就是协助整个公司数位转型，夸张点说，要拯救他们岌岌可危的“订阅制”。
2012 年，在纽时订阅制上路一年后，一份论文研究显示，65% 的民众认为并不值得付费看新闻，仅有 7% 的人有意愿订阅或已经订阅。2015 年他们终于累积了一百万名付费会员，虽然是个了不起的成就，但相较于以往的营收来看，仍然不足以算上成功。
Nick Rockwell 接手 CTO 职位后，他在四年多的时间内，让会员成长到 500 万，而且从 2017 年开始，营收就不断以 40%～50% 的速度在成长，从时间轴来看，前四年纽约时报用深厚的底气跟招牌苦苦求存，而后四年，他们才真正找到转型后快速成长的爆点。Nick Rockwell 分析了几个他认为的关键原因和一些思考方向，提供给大家参考。
科技很重要但目标更重要
“很多人都想知道我们用了哪些科技，但我觉得技术成果必须要被放在营运维度去检视。”Nick Rockwell 认为，各种技术能带来什么效果，最终要回归到公司最关键的指标上，以纽约时报为例，关键指标就是订阅会员数成长。
▲纽约时报的营收趋势，在广告业务重挫后，靠着订阅制收入维持在几乎差不多的水准。（Source：科技新报制，资料来源：纽约时报）
对于技术团队来说，有很多种指标可以评估绩效，但领导者必须时时刻刻聚焦在核心指标上，才能强迫你去将那些次要指标跟核心指标连结起来，最终做出真正有效果的工作。
“定位”是最为重要的工作，相较于任何我们可以想像到的工作内容，这位 CTO 说他在这几年里耗费最多心力的事情，不是开发工具、设计 UI 或任何看起来很“技术”的事，而是在“定位、定义、 评量”他们的目标。
为了能够让整家公司都对准关键指标前进，他们打造了一个去中心化、跨部门的团队结构，并且从战略角度导入了完整的目标导向计划，这些事情是 Nick Rockwell 认为在数位转型过程中，最辛苦也最重要的工作。“这需要全公司广泛的投入与支持，同样地我们也让所有人都享受到成果。”
成长思维与企业文化
想要让所有人动员起来，不是单纯靠“胡萝卜与棍子”就能达成，纽约时报为了要让所有员工都理解整个数位转型的目标和过程，他们必须先让员工拥有“成长思维”。
▲在踏出转型之路前，定位公司的“北极星”是至关重要的第一步。（Source：Pexels）
成长思维是这几年美国硅谷广泛运用的概念，在顾客旅程（Customer Journey）中，找出关键的转换点（成交时刻），并全力放大这个转换点，从而创造不断的成长。对于科技公司来说，已经是很普遍的观念，但是在习惯“行销驱动”的传统企业中，还非常陌生。
如何替员工注入“成长思维”？纽约时报动用各种关系找来了他们所知道的各种营运大师，让大约 150 位不同层级的员工，都上完了全套的“成长训练”，这并不是一两场演讲，而是数十个小时的完整课程，包含实验性与实作项目，让这些员工能够将新思维真正运用在他们的工作中。
有了成长思维，但要如何达成绩效要求？他们也导入了像是九宫格练习和 360 度反馈系统等工作法，甚至将升迁与招聘的权力，从主管决策，转成集体决策，并且替许多员工重新评级，让整个组织与目标更明确，员工也在转型过程中，对于自己的职责更加了解，组织也更透明。
了解客户，从行销科技开始
在锁定目标，并建立起相同的思维模式后，Nick Rockwell 导入了三项重要科技，让他们的行销团队可以更了解潜在客户。
首先是打造客户数据平台（Customer Data Platform），他们选用了 ActionIQ，一家年轻的新创公司，“这是一个赌注，但他们全力为我们服务，取得了非常棒的成果。”Nick Rockwell 说，透过这个平台，他们得以串连起行销活动与打造产品的底层结构，换句话说，他们可以让技术团队打造出对行销人员真正有用的产品，并且整合到当前的系统架构中，这是巨大的一步。
其次，他们重新编写了付费墙的程式，让付费墙能够测试各种不同参数与机制，而不是单纯的一刀切。经过种种测试后，他们取得了目前的成果：将付费墙门槛从 10 篇增加到 20 篇，并增加了注册墙。这些动作不是拍脑袋就得出的结论，而是经过反复测试与数据支持下的成果。
最后，他们打造了一个弹性定价的机制，让他们可以测试每次价格调整的影响。这对于以往纸媒的定价策略来说是一大挑战，而且极其复杂，因此这项工作仍然在进行中。简言之，这让纽约时报可以根据市场需求快速的调整价格，借此取得更多注册会员和创造更多营收。
这三项行销相关的技术，让纽约时报在过去四年缴出了好成绩，但 Nick Rockwell 进一步指出，“这些技术都围绕着数据，因此在导入这些科技前，我们必须先搞定手上的数据。”
身为一家拥有 160 年历史的媒体公司，纽约时报拥有大量的数据，分别储存在四个资料中心，透过 Amazon 的 AWS 服务来管理，而当时他们做了一个重大决定，将云端服务转移到 Google 上。
“这是一个痛苦的决策，但却是正确的。”Nick Rockwell 说，Google 提供的 BigQuery 能够快速从巨大的数据堆中拉出他们所需的资料，加快反应速度，而且云端成本比 AWS 更便宜。
根据之前的报导，当时纽时每月要付给 AWS 的租金约为两万五千美元，而一旦发生重大即时新闻，需要大量推播给用户时，这个价格可能会暴增数十倍。转移到 Google 后，月租则只需要五千美元，替他们省下大量成本。
▲纽约时报云端化的路径规划。（Source：NYT Open）
不过，转移云端服务本身就是一个巨大的工程，再加上当时 Google 云端还在比较早期阶段，充满许多问题，而且直到完成所有的搬家工程之前，都展现不出任何好处，Nick Rockwell 说，“这是最痛苦的过程”。但最终，他们省下了大量的成本，同时取得更多的弹性。
在日常营运中，这样的搬家似乎代价过高，但对于转型中的纽时来说，却非常划算。因为他们几乎重新编写了所有的程式，从程式管线、API 层以及网页界面和 iOS App 和更多其他的部分，这些都因为他们转型为全云端而更加有效率，也更省钱。
在搬家过程中，有许多重新思考的机会，他们也借此调整了组织架构，让整体运作更有效率与弹性，同时他也认为拥有一个可靠的边缘云服务，像是纽时使用的 Fastly，意外的在搬家过程中提供了重要的稳定性保障。
数位转型之路无法停止
总结来看，纽约时报在确立了关键目标后，做了三件大工程：数据全云端化、布建行销科技、全面导入成长思维，其中最难学习的，其实是最后一项。
许多企业都在尝试数位转型，但常常未蒙其利，先受其害，最常见的两个错误就是，没有锁定关键目标、没有让员工同步思维。
此外，Nick Rockwell 在推动这些转变的时候，藉重了许多小型新创公司的服务，而不是全面投入大型企业的整体解决方案，虽然存在风险，但也因此获得较好的服务，并节省了许多成本。他们的资讯部门，从 2015 年的 50 多人，到目前已经成长到 180 人，可见其省下的成本与创造的营收多么可观，才能支撑这样的人事成长，并转化为更多的获利。
如今 Nick Rockwell 已经功成身退离开了纽约时报，前往 Fastly 去挑战新的任务，而纽约时报已经建立起相对先进有弹性的基础架构，能够更好地应对快速变化的大环境。期许有机会参与数位转型的你，能够在这篇文章中获得一些启发。
- Looking Back on Four Years at The Times
（首图来源：Pixabay）
