微软的人力资源总监Lisa Brummel昨天向微软的员工发出了一分内部的备忘录，宣布终止在微软内部行之已久的“Stack Ranking”员工分级评鉴制度。表示未来部门不会再有预设的精英比例，也不会再预设每年一个部门要淘汰多少人，借由废除这些制度来鼓励员工多发挥创意，少点政治斗争。
微软的分级评鉴制度在过去已经被很多管理研究专家提出来讨论过，认为在过去这十年之间，微软这个软件帝国之所以会被苹果、Google等公司超越，表现一落千丈，表面上虽然是他们没有对行动装置的兴起有积极的反应，但骨子里的罪魁祸首，就是他们的这种“Stack Ranking”分级评鉴的管理制度，造成员工整天在内部钩心斗角内耗都来不及了，根本没人有心思去想怎么创新跟生产。
什么是“Stack Ranking”管理工具？
其实微软的分级评鉴管理制度是一种很常见的管理工具，称为“Stack Ranking”，在国内也有许多企业遵循。这个管理工具的基本理念就是，一个部门里头员工表现一定有好有坏，假设一个部门有10个人，那么精英占少数：2个人，一般的平庸工作者占大多数：7个人，还剩下1个人是打混摸鱼的。
标准的Stack Ranking会搭配“钟形曲线”来解释，一般人占70%，精英占20%，还有10%是公司该淘汰的坏份子。
透过这样的前提，因此企业就必须每隔一年或半年的时间，找到那2个精英，鼓励他们往上爬。找出那1个混水摸鱼的人渣，把他们赶出企业之外。另外，鼓励平凡的那7个人，积极向上往上爬，成为下一次评鉴的精英。
▲ 这三个爬到顶端的精英，在拍完照之后，有一个人会被踢下去。
不管你有没有听过“Stack Ranking”，相信听完上述的描述后，你会发现自己的公司或是朋友的公司，总会有人目前正在实行的是这种制度，因为这真的是一个很普遍的管理理论。这种制度的好处就是可以找到组织中最差的那1/10的人，保持公司的活力，让公司不会因为都是老鸟而成为一滩死水，大家为了不要变成被剔除的那1/10，而每天战战兢兢，愿意努力发挥创意往高处爬。
这个制度听起来很合理，但当你身在其中时就会发现破绽百出。最大的问题就是这个钟形曲线的“值”，10%、20%都只是一个理论数字，但是当你每年都必须依照这个数字来决定升迁、资遣，简直就是一种死亡预言。
所以我们来假设一种状况：你的部门突然调来两个战斗力超强的超级赛亚人，而你的战斗力平庸值几近于零，请问这时候你的选择是下面哪一种？
（1）力争上游，跟他们拼了，争取那2/10的荣耀！
（2）真衰，今年先想办法陷害一个同事变成人渣，得过且过吧！
（3）马的，隔了一年他们还不走，跟他们拼了！跟大家商量一下合力把他们弄走。
（4）科科。
好，那我们换另外一个极端的例子，假设你的部门突然调来两个妈宝，遇到压力只会哭，客户见到他们都抱怨连连，而每次早上开会都会迟到来了后还白目问怎么没有早餐。请问，你的想法是下面哪一种？
（1）当年我是菜鸟时也是这样，真可怜。来来来，明天的早餐我请。
（2）马的，这代表今年至少会有一个人渣留下来。
（3）跟大家商量一下，我们合力表现的比这两个家伙还废，让他们升级到其他单位…..
（4）科科。
相信你已经发现这个制度的问题，对于充满热血的好人来说，这种管理制度是激励的工具。但偏偏大多数的人都是平凡人，这种制度就会成了政治斗争的导火线。更重要的问题是，你现在看看你办公室里头的左右同事，你觉得有哪一个长得像超级赛亚人？你会发现每个人都相貌平平，两眼无辜，肚腩肥大，活像一个小叮当。
（附送连结：跟小叮当一起上班）
但在这个管理理论之下，你的主管必须要认为部门中藏有一到两个精英，把他们朝贡出去。而且，每一年都会在他的英明领导之下，持续会产出两个精英。如果一年过去，主管无法朝贡两名精英，那铁定是主管的错，代表这个主管承认自己在过去一年把公司交给他好好的员工带成一群两眼无辜的废渣。这时，这个主管就会被列入他的主管口袋中的1/10年度裁减名单。
没有人会承认自己有错，制度更不可能出错。因此，主管必须硬要从这些肥胖的小叮当里头找出一个人，给他戴上假发，催眠自己说他就是万中选一的超级赛亚人，然后闭着眼睛把他朝贡出去。反正，上面的人没有人会闲到要这个家伙打个龟派气功来瞧瞧。
当然，还有另一种情况是，部门里头的超级赛亚人突然找到他的伟大航道，决定要递出辞呈不干了。这时主管会喜出望外，因为年度牺牲品有着落了。这时他会跟超级赛亚人打个商量，说如果你要走也请你等到打完考核再走，公司还会给你一笔资遣费可以领。而超级赛亚人看看办公室里头一群小叮当用无辜的眼神望着他，往往也会答应了，让伟大航道等一等。
所以，在这种制度之下，往往交出的考核成果就是：去年的优秀员工今年被形容的一文不值，而原本表现平平的家伙今年突然在账面上变成明日之星。
这就是Stack Ranking管理工具神奇的魔力。
微软现行的3种人资管理工具
当然，微软并不是只用“Stack Ranking”一个管理工具。根据前任微软上海分公司的人力资源经理陆华在一次研讨会的简报中，我们可以一窥微软实施的人力资源管理制度。
1.绩效考核
微软每年在八月份会进行年度绩效考核，同时也是设定未来目标的方式。因此每年的八月份，微软的员工都会很忙。据我们所知，台湾微软的高阶主管在这个阶段也必须要回到美国总部报到，参与绩效考核的评鉴与被评鉴。
为什么要说“被评鉴”，是因为微软除了让员工给自己打考核，主管给员工打考核之外，另外还有让员工给主管打考核。假设一个员工把主管打的分数很差，那么你还可以说是私人恩怨。但如果整个部门都把主管打的分数很差，主管显然就有问题。（这显然小看了团结的力量……）
2.Smart目标设定
考核之外，也要设定年度的工作目标，决定未来的工作方向。微软对于工作目标的设定遵循所谓的“Smart”设定原则，事实上这个Smart原则也广被许多企业应用：
- 目标必须明确
- 目标必须要可衡量
- 目标必须要是能力可以达到的
- 目标需要会产出一个成果
- 必须是有一个期限可以完成的。
那么，这个目标要怎么样制订呢？必须要是主管与员工一起沟通得出来的，并且这个目标必须要与团队的目标相结合，或是与个人的职业目标相结合。
3.Stack Ranking评等
最后讲到的这个，也就是现在被Lisa Brummel所废掉的评等制度。前面说1/10的人是人渣，1/5的人是精英的说法只是一个比喻。微软对于怎么把人划分等级的评等比例如下，实际上是分成六等人。
然后你可以注意到，下面说Stack Ranking在操作时用到的“沉船法则”，大意就是当一艘船要下沈的时候，你就必须残酷地找出最需要被牺牲的人把他们丢下船，让重量减轻，船才能持续航行下去。
其实上面这些描述的只是管理工具的原理，微软既然是软件帝国起家，多年来又这么重视这套制度，自然有搭配一套全球性的系统来实践Stack Ranking。不过这套系统被视为微软内部的重要资产，长期以来大家也只知道这套系统，非微软的员工也无缘见到真面目。
▲微软人力资源总监Lisa Brummel
根据之前Kurt Eichenwald在Vanity Fair杂志所发表的“微软失落的十年”的文章中，采访了一些微软的前任高层主管，他们所说的话对于“Stack Ranking”员工分级评鉴制度的失败，可以下最好的注解。
微软前软件工程师布赖恩-科迪（Brian Cody）：
一直以来的情况是，我如何成为一名更好工程师并不那么重要。重要的是，我必须考虑如何在一群产品经理中间变得更为引人注目。
微软前行销经理埃德-麦卡希尔（EdMcCahill）：
你眼睁睁地看着Windows Phone 项目表现不佳，却帮不上什么忙。心中却想不通“我们为何就如此轻易失去了曾在Windows CE领先的优势？我们把事情搞砸了，原因就是管理能力不行。
一位不具名的微软前软件工程师发展人员：
如果你是10人团队中的一员，你上班第一天就知道，即使该团队的每个成员都表现良好，总会有2人得优等，7人得中等，1人得差等。这就导致员工之间明争暗斗。
文章来源：T客邦
